管理者管理员工行为是企业执行力提升的关键
在老祖先的《孙子兵法》熏陶下，中国人历来崇尚谋略，潜移默化到今天，大多数管理者策划和谋略方面的能力远超对其实施的行为能力，这是执行力成为中国企业短板的根源之一。在经济迅速发展、市场竞争激烈环境中沉浮的企业首先要面对的是决定成败的问题，所以在有了企业执行力等同企业竞争力共识后，执行力较之战略更为重要[1]，自然成为企业追逐的关键目标。
2003年美国的《执行》、《执行力》在中国的学术界、企业界刮起一轮旋风，聚焦了企业管理者的目光。近十年时间中，企业执行力生长环境在这轮旋风影响下已发生了变化：
①兴起执行力学术讨论热潮，各抒己见的企业执行力文章、著作大量发表和出版，为企业管理者提供了针对企业执行力“辨症施治”的理论基础。
②各种类型、各具特色的执行力培训班的开展，将执行力理论、知识在企业各级管理者之间进行了推广和普及，达到对企业执行力的共识。
③中国高校毕业生从2003年的220万人上升至2012年680万人，十年间已为社会培养和输送了4800多万大学生，提升了企业员工的基本素质。
④在信息技术、办公自动化、资源信息化、生产设施设备现代化的条件下，学习和交流的内涵和外延不断扩大，不仅为执行力的推进提供了物质、技术保障，也为各企业执行力的提升提供了便利的“取经”渠道。
企业执行力的基点已发生了质的变化，但新生代员工文化素质与企业要求的执行力不相配仍然造成决策落实走样，效果对比计划的差强人意，制度形同虚设等执行力“肌无力”现象的存在。
企业执行力与管理者的期望值差异偏大，主要原因已不再是管理者、员工不懂或对执行力重要性缺乏认识或缺少执行技能；相反管理者对此非常重视，投入不少精力打造企业执行力，却因将客观因素设置成了主要矛盾，过于寄托、依赖外在机会而收效不大。其实立足内部根本矛盾，把解决问题的思路调整到企业执行力的基本单元，认识到员工心态才是员工执行力支配因素，注意和改善与员工相关的一些工作细节，才能收到预期效果。
1 发挥管理者自身执行力先行作用
企业执行力是团队执行力，是企业每一成员肩负的职责。其中身兼企业各项管理规定的制定者、执行者、责任者多重身份的管理者的言行，影响和决定着员工的言行。所以企业执行力不强，不能一味地把责任推卸给员工，应考评管理者“言教不如身教”典范作用。
1.1 在制定企业决策、计划、规则时，应结合企业执行力具体情况加以权衡，把企业上下完成目标的行为水平作为重要参数，重点推敲决策、计划、规则等的可执行性；其次企业决策、计划等应针对该时期的主要矛盾，不分轻重缓急、面面俱到，会造成工作头绪过多，无暇顾及而以形式应付，也会变相削弱执行力；再次应明确自己在每一次执行过程中的角色定位，不能只当“叫喊鼓手”。
1.2 企业执行力不是只以管理者的意愿为转移，特别是在一些政策多变，或大多数靠“书面材料”来评定一些事物，或干的好不如说的好，说的好不如写的漂亮等环境中，员工已习惯于你说你的，我做我的，说与做是两回事的不良风气，管理者的执行力成了员工衡量制度、工作目标是否要“斗硬”的风向标。因此发挥身体力行的“领导作风”是扭转目前员工对上司“台上一套，台下一套”常规认识的最有效措施；其次明确“对人不对事”无疑是自损的执行力最大败笔，把实事求是、“法治”强化、落实到管理行为中。再次把执行力作为管理者的职业素养来考核，根除管理者眼高手低，只要求员工勤奋、敬业、奉献，把自己独立于出执行人外而造成与员工的脱离，或只是发号施令，依赖于员工来执行，用“服从”代替执行，只会陷入上下级互相埋怨的执行力危机怪圈。[2]
1.3 管理者还必须承担在计划实施过程中对自己和下属的执行行为的监督、控制工作。在一些管理者依赖个人的人际关系推行政令，“变通”成为处事哲学的企业环境中，帅之以正、不徇私情、按章办事、互不推诿、承担责任无疑是执行力的推动器，当敢于“向我开炮”时，榜样威力作用才能渗透在企业各环节。
2 确保制度可执行性
企业管理制度即是执行行为的规范、标准、方案，更是自发的、持续的、有效的自动解决冲突的执行机制，在不断更新、完善中的为企业发展保驾护航。任一条制度制定、执行都不是儿戏，必须遵循科学严谨、相互协调、与时俱进等原则并发挥其执行功效：
2.1 规范企业良性动态。企业制度内容不能在“补漏洞”、约束个别和少数员工违规等惩罚条款上徘徊，当负面、消极性内容占企业制度主要部份时，员工内心沉重而失望，产生不被企业认同、信任的认识，自然形成就低要求自己心态，放弃进取行为，企业会陷入停止发展甚至倒退境地之中，所以正确认识、发挥制度能变约束行为为自觉行为的功能，向积极的，有利于企业方向规范。
2.2 调节矛盾冲突。有的企业在制定各项制度时，为贯彻与时俱进，在淡化权变理论情况下，引用最时新的管理理念、理论，很少顾及与企业文化的冲突，新制度与原制度的相容，部门与部门制度的交叉，多站在能取而代之的利益角度，衍生一些不必要的部门与部门、部门与企业、企业与社会之间的矛盾，增加企业制度执行难度，也让员工无所适从地在制度矛盾中寻找空间。
2.3 降低运行成本。为保证制度有机体系，发挥制度之间在运行过程中的自行约束、改进、促进功能的作用；制度制定、修改时必须以求真务实为出发点，着重理清制度间内在逻辑联系，如这部分内容缺失，制度体系则由一堆零碎、繁琐条款堆砌而成，只满足量的要求，缺乏内在的机制，制度要发挥日常对执行行为的监督作用，且费时费力，成本过高，制度就会形同虚设。 2.4 有效发挥凝聚力功效。目前大多数制度执行、贯彻都采用会议形式，这种以点带面的、简单可行的布置下达指令的方式，只为管理者提供了执行的方便，却埋下了诸多的问题隐患：单向一边倒的沟通，让员工的众多想法和异议得不到解决，只好在执行过程中去释解或释放，导致两方意愿的背离，管理者对员工执行力失控。
3 形成良好执行力的氛围
企业员工执行的心态能力是企业执行力的结症关键所在，是影响员工执行力内隐因素，也是管理中最为棘手问题。如大多数员工工作行为停留在执行力的临界下限：交得了差，不受制度处罚界限内；许多时候站在自己的角度留了一手，不全力完成任由事态发展，最后以种种借口推辞、交差等。此类现象不是员工心态不成熟造成的欠缺或不足，而是权衡自我利益后的行为能力压制。
3.1 要把员工个人利益放在重要位置
从管理者角度谋求部门或企业的整体利益的得失，追求和强调“大河有水小河满”推理；而大多数员工加盟企业并在企业中工作，是以谋取自身利益和解决自身物质生活需要为目的的，看重的是个人利益，自然认同“小河有水大河满”道理。其实这两种提法是一种互为因果、相互相生的逻辑关系，是同一性质问题的两个角度。激励政策的对象是广大的员工，所以激励政策应逆向于“大河有水小河满”思路，改变以往从上到下或从大到小习惯方式，换位地从员工角度出发，顾及员工的心态，先考虑员工个人利益再推至企业利益，或突显员工个人利益，处理好员工个人利益与企业利益的“前后、数字”关系，员工满意后的工作行为才能带来企业满意的执行力。
3.2 公平公正是激励政策执行的关键
企业激励政策必须体现激励的公平、公正原则，但众观大多数企业激励现状，激励政策在制定初时都能很好遵循了这一原则，但在执行时却有失偏颇。
如企业员工对自己的收入是非常敏感的，不仅关注绝对收入，甚至关心相对收入。员工首先是在小环境中横向、纵向进行比较，这种心理平衡是建立在公平公正基础上的；然后再在大环境中横向、纵向比较，这时的平衡是建立在激励尺度的标准是否公平公正。如不能达到此两种平衡，会出现心理紧张、不安，为消除心理不适的紧张状态，会采取抵触或与企业执行力相违背的行为措施。同时企业员工心里都有一杆称，用自己与周围同事做砣，称量着企业各种激励政策最后落实的激励对象，一旦有失员工心目中公平公正水准，激励政策则会催生抑制、苦闷、愤怒情绪。
激励本质是通过对员工动机的激发，使其自觉自愿地为实现企业目标而努力[3]，调动的是员工的工作积极性，而非本末倒置的激发员工工作怨气。所以激励的关键不在于方式和手段的新颖和对员工的刺激性，而在于激励过程始终对公平公正的维护。
3.3 警惕负强化成为企业激励政策主要手段
正强化和负强化在激励实战中都是必要而有效的，由于负强化是用批评、惩罚手段来达到约束行为的目的，易被员工误解而与惩罚相混淆，产生挫折心理、负面行为，发挥消极作用，所以必须慎用且注意使用技巧。一旦激励政策中的负强化比例过大，激励就从调动员工精神动力转化成施加于员工的压力。压力虽在一定层面上会产生推动作用，但此种心理紧张是一种精神负担，易造成员工疲劳、厌倦、抵制情绪，引发逃避、发泄行为，最终干扰企业执行力。
美国著名管理学家托马斯?彼德曾这样说道：“一个合格的战略，如果没有有效的执行，会导致整个战略的失败；有效的执行不仅可以保证一个适合的战略成功，而且还可以挽救一个不适合的战略，或者减少损失。”[2]所以执行力是走向成功的必备能力之一，要想从高度、速度、力度三个方面扭转企业执行力不足局面，走出中国企业执行力存在的怪圈，管理者有义务和责任从思维方式、行为习惯、人生态度等方面对员工施加积极影响，员工的执行力才能与企业的执行力共同提升。
