探讨如何有效开展集团公司全面预算管理工作
全面预算管理是企业实现短期经营目标和长期战略目标的重要工具，是以预算为手段，把公司所有经营业务纳入管理，分配集团公司内部各子公司或责任单位的财务、实物及人力等资源，控制各项支出，预测公司未来现金流量与利润，有效地组织和协调集团各项生产经营活动。各公司全面预算管理实施方法迥异，如果简单照搬其他公司预算管理模式，不结合实际，预算管理就难以发挥真正的作用。为了切实有效的开展预算管理工作，结合实际工作经验，本文从全面预算管理与其他管理工具手段的有效结合方面进行探讨。
一、结合公司实际情况建立合适的全面预算管理模式
集团公司的战略规划、经营理念、管理方式、组织架构等方面的不同决定了其全面预算管理模式，A集团公司运作良好的预算管理模式在B公司可能就不适用，公司前阶段效果极佳的预算管理模式在现阶段沿用可能就效果甚微，因此根据集团实际情况选择不同的预算管理模式是非常必要的。下面以A集团公司为例简要阐述：
为适应A集团的机构整合和业务模式转变，以及越来越精细化的管控要求，A集团公司的全面预算管理模式经历了一系列的改变：成本中心管理模式 最开始实施预算时全体公司员工普遍认为预算就是财务的预算，主要目的就是降低各项成本费用，提高利润，故公司采用成本中心的管理模式，集团所属的每个子公司都是一个大的成本中心，通过对各成本中心的成本费用控制，达到降本增效的作用。该模式在初始阶段为公司节约了大量成本，创造了高额利润。利润中心管理模式，随着集团的发展，简单的成本费用控制不能带动各个成本中心的积极性，故启用了利润中心，各个利润中心创造利润的而不是花费成本的，让其内心产生自豪感，激发其主人翁意识提高工作业绩。根据组织架构设立多个利润中心，此模式前期还有一定效果，但由于利润中心太多，凝聚力差，经常为利润争来争去，产生推诿扯皮，不利于集团整体目标的实现，因此为把各个子公司有效结合起来，形成一个利益共同体势在必行，最后确定了以产品为纽带的利益共同体，将研发、采购、生产、销售各环节的子公司集为一体，命名为产品线利润中心，来实现产品利润的最大化，此模式非常适合A集团的实际情况，推出前期就卓有成效。
二、全面预算管理与内部控制的有效结合
全面预算管理是集团实施内部控制的重要手段，而健全的内部控制体系则保障全面预算管理工作的有效开展，两者相辅相成，将两者有机的结合在一起，能合理降低公司各项风险，提高资源使用效率，有效控制各项经营活动。
（一）健全内部控制体系，识别全面预算管理各项风险
内部控制体系的建设由集团董事会、监事会、经理层及内部各职能部门共同参与实施，旨在实现控制目标，一般从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督5个方面建立，首先建立完善的公司治理结构和组织架构控制体系，需遵循制衡性原则，其次建立集团各业务层面的控制体系，根据成本效益原则对各项业务如投融资、研发、采购、存货、招投标、基建、销售等实施关键控制。
而预算控制作为内部控制活动的一部分，要求集团实施全面预算管理制度，明确各责任中心的职能权限，规范预算编制、审定、下达和执行程序，识别各环节的各项风险。A集团通过绘制预算管理各环节的风险地图，标识风险等级，为预算控制奠定基础，如：销售预算编制环节风险地图主要由销量风险，产品销售价格风险、广宣费用风险、售后服务费用风险、各产品费用分配风险等组成，其中销量风险直接影响全集团后续所有经营活动（采购、制造、研发等环节）的预算，销售价格风险直接关系到产品预测利润，各产品费用分配不合理直接决定各产品的命运，此产品是扩大规模生产还是停产。
（二）完善全面预算管理体制，明确各环节的审批权限、确定各环节的关键控制点
梳理集团现有预算体系，结合内控制度判断预算机构设置是否合理，预算决策机构、工作机构、和执行机构的职责分工是否合理，两两不相容的岗位是否有相互制约和监督，各项预算制度是否健全，各项预算流程是否完善，通过漏洞完善形成有效的全面预算管理体制。
根据全面预算管理体制，确定各环节的审批权限，分常规审批权限和非常规权限，如：A集团常规的年度预算审批，产品线利润中心的年度预算经产品线经理批准后报预算管理工作机构审核，再报预算管理委员会审批，最后经股东大会审议批准；而非常规的预算调整等特殊事项，制定相应的权限金额审批表进行逐级审批，对于重大调整事项则需联签。
确定预算各环节的关键控制点，制定相应的控制措施；预算编制环节，明确编制依据、编制程序、编制方法，确保预算编制合理、程序适当，方法科学；预算执行环节，加强事前、事中控制，落实预算责任制，同时加强预算的分析，通过预算执行偏差的纠正，确保不偏离预算目标；预算考核环节，成立考核小组，作为第三方按预算考核制度进行考核，同时结合绩效考评制度，奖惩分明，形成有效的激励机制。
三、全面预算管理与信息化工具的有效结合
因集团公司子公司多、预算数据量大，用EXCEL做预算编制和预算考核不仅工作量大，且数据的准确性也难以保证，很难达到精细化管理的需求。按内部控制要求，需借助信息系统，实现自动集成，减少人工编制，减少和消除人为操纵因素，杜绝数据失真，提高数据的准确性，提高预算控制效率，实现对各项业务和指标的自动控制，为集团经营管理决策提供准确信息，故全面预算管理与信息化工具的结合非常有必要。
（一）建立预算系统，抛弃手工预算
结合集团实际开发预算系统，在预算编制环节，预算系统中直接设定预算编制原则，通过基础数据的录入，则能形成一套完整的年度或者月度预算表。
（二）对接各模块信息系统，实现数据共享
集团公司通常存在很多模块的信息系统，为保证数据的一致性，确保各项指标的实际数据均来源于一线数据，预算系统与各模块信息系统作接口，直接取得各项指标的实际执行数据，减少人为录入和修改。如：可与SAP系统进行对接，预算考核数据直接从SAP系统中取得，但前提是SAP会计核算的数据口径与预算考核口径一致；可与质量系统进行接口，取得各产品质量指标的实际情况。
（三）建立系统预警机制
通过系统集成，实现数据实时对接，当实际数据达到预算目标90%（自行制定预警点）时，系统自动提示，某项指标已经达到预警点，同时将信息发送给监管部门和执行部门。
四、结束语
综上所述，虽然全面预算管理在许多大型集团公司经营管理中占据着重要地位，是全方位全过程全员参与的管理工具，但也不能单独使用其进行集团经营管理，不能它当作万能工具，一成不变的按现有的全面预算管理模式实施，需要探索总结出适合集团本身的全面预算管理体系，同时和内部控制、现代化信息系统等各项管理工具有效结合，形成一套高效率的管理机制，这样才能使全面预算管理工作得以有效开展，从而实现集团的发展战略目标。
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