论国有企业集团财务管理中存在的问题及对策
我国的国有企业集团是国企改革中为了增加企业竞争力，进行资产重组、企业规模迅速扩大的产物。目前很多国有企业集团留有计划经济的痕迹，在扩张的同时普遍存在着重投资、轻管理的现象，特别是集团财务管理中还存在很多问题，集团市场竞争能力还不强。
一、我国国有企业集团财务管理中存在的问题
（一）财务管理观念落后
部分国有企业集团仅仅将财务管理工作定位在财务核算和资金管理层面，例如记账、报告和简单的资金收支管理等工作，未重视其财务分析及参与财务决策的能力。部分财务人员的财务管理观念相对滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值等科学的财务管理概念，不重视财务管理知识的学习和更新。母公司同子公司之间的信息传递往往出现失真、断层等情况，管理不成体系。
（二）资金管理制度不健全
目前大部分国有企业集团的资金运作不规范，有效的资金管理体系尚未形成，尚未做到对资金的统一调配和集中管理。各子公司自行负责自有资金，导致诸多问题：母公司无法对子公司的真实财务状况进行核对和监督；集团内部资金资源的配置不均衡，存在某些子公司资金闲置，而另一些子公司却资金紧缺的情况；母公司不能对资金进行统一集中管理，应收账款的回收速度慢，资金积压等情况造成资金使用不能充分发挥应有的效益；母公司无法监督和管理子公司例如抵押、担保等经济行为带来的经营风险。
（三）集团财务监管缺乏力度
随着市场经济的发展，国有企业集团面临一个全新的财务管理环境，要求国有企业集团不断完善其管理和控制体系。我国的很多国有企业尚未建立起母子公司的财务监督机制，母子公司之间缺乏配合与制约。且集团会计信息不够真实，财务管理混乱，子公司各自为阵，追求局部利益最大化，致使集团的整体利益受到损害。而过于分权的财务管理模式也造成内部审计部门在审计监督的实施过程中遭到了来自各子公司的各种阻力，导致国有企业集团的效益下滑、资产大量流失。
二、完善我国国有企业集团财务管理模式的对策
（一）更新财务管理观念，加快财务信息化建设
国有企业集团应充分重视财务管理在企业管理中的重要性，从集团内部的领导和财务管理人身上开始，逐步转变财务管理观念，发挥财务管理部门的考核、预测、决策等方面的作用，让企业内部人员重视财务管理工作。构建的财务管理信息系统，引用现代化的财务管理软件，通过信息化促成集团财务管理的集成化、智能化、网络化；利用现代网络技术和信息集成方法形成ERP系统，将业务管理融进财务管理中，实现集团内部业务的协同。
（二）加强资金管理，完善集中资金结算系统
从现代经济发展看，集团公司财务与资金管理趋向高度集中是历史的必然。企业集团对于资金的管理及科学合理运用更能体现一个公司的财务管理水平及运营能力。集团应以资金管理为核心，实现企业价值最大化。企业集团应重视长期的投资控制和管理，避免资金流动性不足难以周转的问题，加强集团公司在投资决策方面的管理作用，通过预算控制将事前控制和事后控制统一起来，以提高管理效率，优化资源配置；在集团公司层面建立“资金池”，对集团所有资金的收、付、转进行合理的控制，对各子公司的筹资进行规模的集中管理，完善内部资金使用，提高资金使用效率。
（三）完善财务监督体系
国有企业集团财务管理的目标是实现国有企业集团利益最大化，但在财务管理目标的实现过程中，不能忽视国有企业集团的主要任务是国有资产的保值增值。国有企业集团可通过实施财务总监（或财务负责人）委派制以完善财务监督体系。集团公司可向子公司委派财务总监或财务负责人，行使国有企业集团授予的财务监督权，并明确其职责范围，使其能充分参与到子公司的经营管理决策特别是财务决策中；辅助子公司建立合理的财务管理工作制度；及时向集团公司汇报子公司的投资决策情况等，并对子公司的资本运营过程进行指导、监督。
（四）加强全面预算管理
在国有企业集团内部实施全面预算管理，不仅可以提高管理效率、优化资源配置，而且有利于明确集团公司与各子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。国有企业集团应建立全面预算管理体系，将企业的财务预算与战略规划统一起来，将预算作为企业内组织生产经营活动的法定依据，把资金的收支纳入严格的预算管理中，将财务核算与全面预算管理相结合；不断加大预算执行情况的考核力度，使预算真正起到约束作用。
由于国有企业集团自身结构和性质的特殊性，财务管理工作显得尤为重要。正确认识国有企业集财务管理现状，更新财务管理观念，提升国有企业集团的财务管理水平，实现国有企业集团的持续化发展。
