民营企业内部管理与财务风险防范
引言
我国的民营企业，自改革开放之后开始发展，目前为止，90%以上还是家族式企业。所谓家族式企业，是指有血缘关系的股东占据绝对控股（超过50%），或者相对控股（持股未超过50%，但是为第一大股东，并拥有企业实际控制权）。由于个人或家族创业而导致的这种内部管理模式有多方面的局限性。不仅从管理成本上，家族式管理模式落后于职业化管理，同时它还是民营企业财务风险的内部诱因。面对复杂的竞争态势，民营企业要谋得生存发展，必须从内部管理入手。
1 当前民营企业内部管理模式
民营企业中管理模式主要有家族式管理与职业化管理两种模式，两者之间其实并没有特别清晰地界限。一般将控股股东的家族成员担任主要经理人以及大部分中高层经营者为家族成员的，归为家族式管理。将外聘职业化经理人作为企业管理主导的，归为职业化管理。
1.1 家族式管理模式
民营企业在创业阶段，所能够获得的人力资源与资本很多情况下是从有血缘关系的亲属处获得的，随着企业的发展，家族成员逐渐在董事会中占据了多数，而企业的经理人也主要由家族成员担任。在家族式管理的企业中，控股家族成员掌控绝大部分的重要管理岗位。首先是决策层，基本上是由家族主要领导成员担任，然后是中层经理人中，有大批的家族中较为年轻的成员，另外采购、财务、人力资源等关键部门也大都掌控在家族成员手中。
1.2 职业化管理模式
职业化管理模式中，企业的掌控者往往居于幕后，对于家族成员的安排也大多数根据家族成员自身的能力水平。对于企业的主要经营决策与运营管理，都交给职业化的管理团队进行。职业化的管理架构，对应的就是专业化的职能部门。营销、采购、技术、生产、售后、劳资各个方面，都会采用专业化的人员进行管理来开展业务。基本上，职业化的管理模式中，很少出现职能部门人员缺乏相关的专业能力的现象。
1.3 两种模式的管理成本与收益对比
家族式管理模式从成本上有其一定的优点，因为管理者直接就是股东，很多时候，经理人追求的利益都要分成企业利益与自我利益两个方面，有时甚至冲突，但是家族式企业的管理者追求企业利益就是追求自身利益。省去了委托代理的成本。职业化管理模式在管理成本上虽然额外增加了委托代理成本与经理人激励成本，但是在实际运营中，职业化团队大大提高了职能部门的运营效率。两者相抵消之下，往往是运营效率带来的成本降低要远远大于委托代理与激励消耗的成本。
从管理收益角度来看，职业化管理相比家族式管理降低了决策的风险，同时提高了管理制度的规范化水平，职业化管理是先进的管理制度长期存在的先决条件。职业化管理使得职能部门的运行绩效基本上从专业化的业务水平方面考量，大大提高了人们的工作积极性。另外，职业化的管理模式对于中高层管理者的管理能力的要求很高很专，如果是家族成员担任部分中高层管理，在职业化管理模式下，十分有利于提高其管理能力。
2 当前民营企业财务风险现状
2.1 民营企业面临的国内资本市场形势
当前时期，多数民营企业还处于高速扩张的阶段，现金流量大，需要大量的外部资本维持自身的资金链，大多数情况下属于负债经营。而扩张期间，大量的资金用于基础设施、设备的投资，资金回收周期长。金融危机爆发经过了5年以后，当前国家实行的是紧缩银根的金融政策。首当其冲，受到巨大影响的就是弱势的民营企业。当前很多民营企业的维持资金链的融资依靠的是民间借贷等非官方渠道。在温州地区，民间借贷的利率已经达到了骇人听闻的高利贷的地步，月息5分以上，相当于年利率60%以上。而该地区大部分从事实业的民营企业的利润率不超过10%。
国内资本市场当前，已经有些向欧美资本市场的现状靠拢，更多倾向于向金融领域流动。国内的民营企业，产品基本在世界出口市场上处于中低端的范畴，实业部门的利润率低下，流动资本自然流向金融领域的企业以获取高的多的利润。使得大多数从事制造业的民营企业融资难。
2.2 民营企业财务风险的内部财务风险状况
当前时期，我国大多数的民营企业的产权结构十分单一，首先就是控股的股东数量较少，一旦出现某个股东撤资或者在资金紧张时刻不进行注资，就会有很大的风险。其次，产权结构单一，使得资本的监督机制不完善，在资金流动上，缺乏有效地监事机构进行监督。同时，家族式管理模式在民营企业中广泛存在。重要的职位由家族成员担任，集权化的决策与管理缺少了建设性意见上达的渠道，同时管理水平的高低绝大程度上依赖担任重要岗位的家族成员自身的能力高低，一旦出现能力不足的家族成员接任，就出现巨大的管理风险。随着企业规模的扩大，很多时候企业目标可能出现与家族目标矛盾的情况，如果企业为了生存发展必须加大资本的投入，而家族利益决定不进行投资，那么财务风险随之而来。同时，财会部门掌控在家族成员手中，如果出现财务失误，很多时候家族式管理并不进行考核，有过不罚，自然使得人心离散。
3 通过内部管理防范财务风险的措施
提高内部管理水平是民营企业防范财务风险的关键。在家族式管理模式下，中高级经营管理者自身的业务水平不足，缺乏科学的管理方式与手段，而家族制管理公私难分，互相掣肘，这些都是造成民营企业财务风险的原因。只有提高内部管理水平，强化制度化管理才能有效地降低财务风险，具体举措如下： 3.1 建立趋于职业化的管理体制，明确责权范围。
家族式管理模式最大的缺点就是公私难以分明，很多时候家族内部成员之间的管理责权不够清晰，都认为企业是自己家的，该插手的不该插手的，管理有时重复有时混乱，下层执行人员有时不知该执行谁的命令。对此，必须建立职权分明的职能部门，每一个职能部门从管理者到执行者都必须是专业化的，同时互相沟通却不互相干涉，这样才是一个合理的管理体制。同时保留家族式管理中，沟通协调快捷的优点，各职能部门的高层领导可以继续保留有经验的家族企业家，互相之间沟通与协调能够延续多年的默契。
3.2 完善决策机制，是决策趋于科学化、合理化。
在职业化的管理模式中，任何一个重大决策，都不是单一的高层决策者拍脑袋或者一时冲动就能够制定下来的，这一点反而是家族式企业，特别是注重家长管控的家族式企业的最大弊病。无论是战略决策还是细节的重要战术决策，都应该经过系统的调查研究，然后提出预案，经过风险评估，收益评估，进行可行性分析，然后制定初步的落实方案，最终在各个职能部门组成的决策小组协商沟通决策实现的具体难题与对应措施之后，才能最终制定。
3.3 加强提高核心竞争力的管理。
民营企业想要谋得生存与发展，必须提高自身的的核心竞争力。一个企业的核心竞争力的组成是多元化的，但是大体离不开两个方面。那就是，营销与成本控制。企业想要盈利，必须能够扩大销售额，同时还能够保持较低的成本。营销方面，有多种手段，广告宣传、品牌建立等等，但是离不开自身产品服务的实际水平。提高自身产品服务的市场需求度与质量水平是根本。这一点需要针对性地进行完善的市场调查与内部生产管控。在保证了产品符合市场潮流又具备较好地质量之后，就要从材料、人工、管理、税费等各个领域进行成本的控制。只有两方面都做到较高的水平，企业才具备了整体的竞争力。但是要核心竞争力，就必须能够保证这两方面的优势能够较长时间的保持下去。要实现这个目标，一个方面，不断研发与生产符合市场需求的产品，积累技术与品牌实力；另一方面落实系统的成本控制体系，并且长久地贯彻落实。
结语
当前，我国正处于社会主义市场经济阶段，蓬勃发展的国内市场吸引了大量的外资外商，同时，他们也带来了竞争力强劲的产品与企业。我国民营企业发展的时间相比国外成熟的跨国企业还很短，从整体上来说，缺乏核心竞争力。民营企业面对的是竞争日益激烈，而市场日益复杂的环境，前途充满了挑战。为了求生存、谋发展，民营企业必须从销售与成本两个方面来提高自身的竞争力，而这两方面的提高都依赖于内部管理水平的提高。当前，国内金融资本市场形势严峻，而民营企业作为弱势群体，普遍存在较大的财务风险。如何合理规避财务风险，也必须同时从外部与内部两方面着手。因此加强内部管理，是民营企业生存发展的必然举措。
