国有施工企业人才流失问题探析
中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2015）05-0170-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.0417
在市政施工行业竞争日益加剧、人才流动日趋活跃的形势下，人才流失已经成为许多国有施工企业无法回避的问题。施工企业的人才，特别是一些技术干部和管理人才的流失，不同程度上困扰着每个国有施工企业。本文从市政施工企业的特点入手，通过分析企业人才流失的原因及影响，进而为企业解决这一问题提出了一些对策建议。
1 国有施工企业人才流失之现象
1.1 人才队伍管理对施工企业的重要性
目前国内建筑业市场竞争白热化，人才在建筑市场的重要性进一步突显。一是轨道交通、市政公用工程等基础设施建设的规模越来越大，管理也更为复杂，技术含量更高，对懂技术、善经营、会管理的高素质复合型人才的需求增加。二是施工企业的资质申报和升级的条件要求必须具备一定数量的工程技术人员、经济管理人员、建造师等人才，人才需求量增加。三是国有施工企业经营领域不断扩展，特别是近几年的BT、BOT项目需要更多的金融、法律等高专人才来把控资本运作、项目运营，人才需求专业化、多元化。
1.2 国有施工企业人才流失的表现
近几年来国有施工企业的人才流失现象极为严重，突出表现在：一些依靠企业的财力和物力培养出来的各类人才纷纷“跳槽”外流；一些企业骨干看到企业管理中存在种种弊端而丧失工作信心，离开公司。以笔者所在的市政施工企业为例，近三年来由于个人原因提出离职“跳槽”的专业技术人员31人，占公司专业技术人员总数的34%。在他们当中，大学生18人，中专及以上学历9人，高工8人，工程师15人，助工8人。
1.3 国有施工企业人才流失的去向
由于某些历史遗留问题，国有施工企业出现“会干的不会考，会考的不会干”的怪现象，所以流失的人才最多的是真正懂技术、会经营、善管理的高级项目管理人才及专业技术人才，且主要流向同行企业甚至是竞争对手。同时项目管理核心人才的流失，时有发生带走下属员工集体跳槽的现象，这一点就很像“多米诺骨牌效应”，这种骨干职工的集体流失对企业的打击是致命的。
2 国有施工企业人才流失之影响
2.1 增加企业用工成本
培养一名人才，企业需要花费好几年时间；流失一名人才，也至少需要投入几个月时间招聘；招聘到新人选后，还要附加几个月时间让其适应。且由于人才的流失造成停产或者效率下降而形成的机会成本也不容小觑。
2.2 流失无形资产，削弱竞争优势
施工企业核心人才的离开，会带走企业的技术情报、管理经验、专利技术等无形资产，从而降低了企业的竞争能力。而接纳这些人才的企业，却因此获得这些无形资产。据有关统计报告，有的国有企业技术管理人才流失多达60%，而私企中，高级管理、技术人员70%以上来自国有企业。同时，高级技术人员的“断层”问题会逐渐显现出来，工程技术拔尖人才减少，青年技术人员中缺少能承担重大项目课题的人选，跟不上市政工程建设日益发展的需要。
2.3 带走更多人才
核心人才因为具有较好的人员和人脉基础，所以他的离开经常会带走一批人才的外流，例如工程项目经理的“跳槽”，他身边的施工员、预算员、工段长、班组长等骨干人才经常也会因此陆续外流。
2.4 给未离开企业的员工带来心理上的冲击
大量人才的“跳槽”出走，留下的无论是横向水平人才，还是纵向水平人才，虽然没有跟着一起走，但对他们的影响巨大，在其心灵深处会产生一种共鸣效应，从而使得企业人心更加涣散。
2.5 公司形象受损
留不住人才的企业在社会公众心目中的第一印象就是这个企业经营不善。“这个公司不重视人才”、“这个公司不诚信”、“这个公司没有人才真正能够施展抱负的舞台”等，不用谁去游说，更不用谁去做广告，一个个人才“跳槽”出走的现实，让一些在其大门口徘徊的人才“望而却步”。
3 国有施工企业人才流失之原因
3.1 施工企业原因
从施工企业本身来说，产生问题的原因主要有以下四个方面：（1）工作性质和工作环境。市政施工企业因其工程项目的固定性和工期长的特性，致使工作人员只能常年累月生活、工作在施工地点。物质生活条件匮乏，精神生活单调枯燥且压抑，容易导致员工的积极性低落，对企业的忠诚度下降，最终选择其他的工作出路；（2）企业的人才氛围和用人机制。在国有施工企业，尤其在生产一线中，论资排辈、任人唯贤的现象依然存在。且目前国有施工企业在择人用才中，通常过多地注重毕业院校、专业，而不善于从整体上谋划人力资源的开发和利用；在人才储备上，没有建立科学的选人用人育人机制。不合理的用人机制，很难对优秀人才提供施展才华的有效空间和良好环境，致使不少人才离心离德再离人；（3）企业的薪酬制度。在建筑行业里，国有施工企业的薪酬待遇偏低，平均主义严重，薪酬制度较为落后，无法调动员工的工作积极性和创造性，这是国有施工企业员工流失的最主要原因；（4）企业的文化氛围和人际关系。很多施工企业建设企业文化时，往往重形式轻内容，过分追求统一，对员工个性尊重不够。同时在国有施工企业中的人际关系相对复杂，晋升、调薪、培训、调岗等机会经常都是默认属于那些关系能力强大的人，所以“圈外人”即使能力非凡，也只能等待极偶然的机遇和缘分。 3.2 员工原因
从员工自身来讲，产生问题的原因主要有以下三个方面：（1）经济利益驱动。随着信息化的发展，员工对和自己做着类似工作的人的收入、工作条件、发展机会的认识变得非常容易。当他感到自己的付出和收入不成正比，同时又有另一个更具诱惑力的机会在招手，就产生了“这山望着那山高”的心态；（2）寻求自身价值。在国有施工企业里，有的员工认为自己有学历、懂技术也很有能力，应当有更好的职位；有的员工认为自己贡献大，但收入太低，这种“英雄无用武之地”造成的心理不平衡，往往导致他们为寻找实现自身价值的满足感和成就感而离开企业；（3）处于家庭的压力。施工一线的员工普遍认为工作地点距离家庭地点较远，工作时间又紧张，不能满足家庭对自己的期望和要求。强大的家庭压力，可能就会使原本想在这个企业干一番事业的人才最终选择离开。
3.3 社会环境原因
国有施工企业的人才流失问题，与社会环境也有很大的关系，主要有以下三个方面：（1）国有企业原有优势的消失。国有企业在计划经济体制下所呈现的一些“固定工”、“铁饭碗”等优势已经淡化并逐步消失，真正有学历、懂技术、有能力的专业人才的就业选择已经不再局限于国有企业；（2）市政施工专业技术人才供不应求。对于经过国有企业多年培养的专业技术骨干人员，例如一级建造师、工程造价师、注册安全员、质量工程师等在劳动力市场上一直处于供不应求的状态，这些人才能够轻易在行业人才市场上找到无论薪酬福利还是社会地位都比原来更具吸引力的职位；（3）宽松的政策大环境为人才流动提供了条件。劳动法律法规对于劳动者的倾向保护，也为劳动者离开企业拆除了
门槛。
4 解决国有施工企业人才流失之对策选择
4.1 加强企业用人观念的更新
与私企相比，要求国有施工企业用高薪、优厚待遇留住人才是比较难实现的。但从行业和企业发展空间的角度而言，国有施工企业具有市场经营前景乐观、项目科技含量提升、承建工程层面扩展等优势，给各类人才施展抱负、发挥才干的舞台较大。所以国有施工企业应着重于留智，创新人才制度，实现优势资源与优势智力的有效结合。
4.2 建立针对人才流失的预警机制和危机处理机制
“冰冻三尺，非一日之寒”，“跳槽”事件不是一朝一夕形成的。所以企业要建立科学的人才预警机制和危机处理机制。人力资源部门和党群工作部门要经常性地对员工的工作、思想状态进行摸查，及时发现和解决人才使用中的问题。同时加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性，以及时应对人才离职，将动荡和损失减到最低。
4.3 建立健全有效的薪酬激励机制
对于国有施工企业而言，首先要保证员工的工资待遇等于或略高于行业水平。在内部薪酬分配上可以根据职级、岗位重要性、对企业的贡献等因素来确定每个员工的薪资。对中层管理人员实行年薪制，由基本工资和年绩效奖金构成；对职能部门实行岗位绩效工资制，由岗位工资和月绩效奖金、年绩效奖金构成；对项目部实行期薪制，薪酬由岗位工资和月度、节点考核、竣工考核绩效工资构成，竣工考核后根据资金收取情况分期支付绩效工资；对一线操作人员结合实际采取计件制、月工资包干制等。另外，各类专业技术人员还根据职称、工作难易程度和艰苦程度给予不同的补贴；根据QC成果、安全管理创优、工程评优等方面设立专项奖励，使员工感受到企业对他们的价值肯定。
4.4 完善员工教育培训体系
教育培训体系要突出重点，建立分层次分专业类别的培训体系，明确各级培训内容与人员类别。企业人力资源部门要做好新知识、新理论、新技术、新工艺信息的收集，并及时组织相应的员工进行培训；建立企业内部人才专家库，成立讲师团，结合工程项目特点内部专项培训班和技术交流会等；坚持现场教学与网络教学相结合，克服施工人员分散难以集中学习的困难；广泛开展岗位练兵、技术比武、师带徒、岗位轮换等培训方式，积累施工经验，提高解决问题的实际能力。同时建立将员工的素质提升、培训教育与员工的选拔任用、绩效考核、薪酬有效结合的机制。对获得职称、执（职）业资格的员工根据级别发放相应的月度津贴，对企业紧缺的建造师、造价师、注册结构工程师、注册会计师等执（职）业资格员工考试通过后给予一次性奖励；对内部讲师、带徒弟的师傅或导师发放津贴。为防范风险，与员工签订培训协议，规定服务年限，保证企业的利益。此外实行人才梯队培养计划。各级领导要对项目管理、经营、技术、测量、财务、经济、人力资源等系列的人才要压担子，轮岗锻炼，通过实践发现优秀人才，重点培养，根据员工的专业特长、业务能力、发展潜力、性格特点有计划进行人才梯队建设。
4.5 制定完整的职业生涯发展计划
分类别分阶段地为员工设计合理的职业生涯发展计划。首先根据管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才、特殊人才的不同特点来分别设计其成长、成才的渠道。然后再根据初始、成长、成熟、再提升四个阶段的特点区别对待并进行相应的培训。在初始阶段里，因为员工刚进入公司，所以可通过“师徒协议”的方式使其尽快适应环境。在成长阶段里，由于员工已逐步了解和掌握所从事的工作，并建立了一定的人际关系网络，所以在给予工作肯定的同时还应适度地安排相关的技能训练课程，提高其专业水平。成熟阶段，一般可谓员工的事业转点阶段，这个阶段员工的工作技能和人际关系已较为成熟，心理上普遍在追求一种突破或转变，所以适度的培训、调职或晋升才能助于员工的职业生涯的良性循环。再提升阶段是每位员工必将面临的自然过程，也是影响员工士气最为关键的阶段，所以公司应加强关切和疏导，适当地以福利方式来疏导员工面临再提升期的问题。
4.6 加强企业内部人才的合理交流
施工企业的工程项目分散、工期长，所以一些人才经常被分配到某个工程项目一去就是好几年。特别是一些大中专毕业生，几年的时间里在某个工程项目中不断成长、成熟，但受到工期和项目重点的轻重等因素的影响，了解他们能力和特长的只有该工程项目的相关人员。一旦换一个项目点工作，又得面临重新被认可的过程，被动造成企业在考核、使用人才中，对人才质与量衡量尺度不均等的矛盾，也对员工本人的心理上造成一定的不平衡，所以施工企业应当根据工程项目的特点和节点适时安排人才的交流。
4.7 注重以企业文化增强企业凝聚力
这包括了加强思想政治工作，帮助员工树立正确的人生观、世界观、价值观和职业道德观，凝心聚力，汇集正能量；加强企业对内和对外宣传，开展健康向上、丰富多彩的职工文体活动，彰显先进企业文化；创新争优，利用先进集体、优秀个人特有的感染力、影响力和号召力为企业员工提供可以仿效的具体模本；创造良好的工作环境，增强员工的归属感；建立良好的员工沟通机制，让员工产生被信任和被尊重的感觉，增加责任感等。
5 结语
企业振兴，人才为本。得人才者得市场、得效益、得企业发展。而企业发展潜力大，成长性好，又可以形成吸引人才的良好环境，所以，加强企业人力资源管理，形成企业良好的用人环境，没有人才可以有人才，有人才可以留住人才，流失的人才也还会回来。只有这样，才能使企业在适应市场经济竞争的形势下赢得竞争主动权。
