建筑施工企业成本管理
Abstract： In China， the competition of building market is intensified， and construction companies are difficult to conduct monopoly operation as before， and can not operate with the use of social relations， so to lower offer and improve service has become an inevitable trend. In this era of meager profit， it must comply with the principle of low-cost and better manage and optimize the cost control.
Key words： building；construction enterprises；cost management
中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）20-0036-02
0 引言
互相独立的建筑公司作为竞争对手，要提高核心竞争力，要最大限度地优先发展自身的经济利益，并且保证房屋的建设质量，把管控成本、提高经济利益作为焦点，只有这样才能获得最大的价值，降低成本在建筑企业中也是成本管理的关键。然而，从工程造价管理的现状看成功进行成本管理的建筑公司很难找到，许多公司还有很多问题需要解决。为了更好地管理和优化成本控制，促进成本管理，加强建筑公司的发展，我们要更加努力。
1 施工企业成本管理原则
首先，最低化原则。施工中的成本控制，需要通过各种手段来降低工程造价管理成本，实现成本控制可以达到的最低目标。目标成本的确定是其中一个很重要的组成部分，应注意减少可以避免的成本以便增加计划的可行性，考虑达到最低成本的可行性，但绝不能片面追求低成本，降低设施建设和质量水平。其次，全面控制原则。需要控制成本不是单独一个部门，或者是什么个人的事，而是整个企业范围内所有人通过全过程的管理，从开始到结束各个环节的有效控制，才能把建设成本降低的目标完成。其三，动态控制原则。成本控制应强调的是，在施工过程中中间控制的过程，实施中和施工准备阶段施工过程的“动态”控制，预计成本目标在每个中间阶段都会改变，施工过程中要有调整阶段，每个结算审计阶段结束后，都要充分掌握变化着的成本和预算。其四，责、权、利相结合管理原则。目标成本管理要体现以下内容：目标成本的订立和分解，责任制的分配和执行力的提高，评价预算和修正预算，改进方法，以及对于相关责任人的奖励和惩罚措施。执行问责制，可以大大降低工程成本，将责任直接从项目经理链接到整个项目管理班子，让他们意识到降低成本关乎他们的切身利益，这样可以调动整个项目管理班子的积极性，让他们从自我开始进行成本控制，以便提高企业的经济效益。
2 建筑施工企业成本管理措施
2.1 投标阶段的成本管理
具有竞争性的招投标是否能拿下，将直接影响企业的利益。但是因为不规范的建筑环境，施工单位希望能中标，往往会以最低价的方式进行投标。这一点就要求企业能更有效地进行成本管理，例如施工现场管理、采购管理等，因此，投标价格科学、合理的计算，显得由其重要。
对于标价的降低，应确定保证不能亏损。投标过程中的成本，比如编写标书的成本，人员差旅的成本，相关咨询的成本，异地办公的成本，人员招待的成本等。如何核算这些费用，没有相关文件进行明确规定。所以，提高招投标的成功率，节省差旅和人员费用的支出，降低相关成本成为如何降低企业支出的重要组成部分。建筑施工企业应当建立专门的招投标机构，用于招投标，不断提高人员素质和相关责任的分配。通过认真核算的投标报价、合理的形式分析，一方面，可以提高中标的概率，另一方可以从总量上控制相关的投标的费用。
2.2 加强材料管理
因为材料成本在工程总费用所占比例最大，在某些大型设备安装项目中的比例高达百分之七十，所以，如何节约材料的成本，成为降低工程成本的重中之重。项目部的材料管理部门要严格规定和要求所必须的工序和过程。主要是为了提高材料接收和存储方面的规划，以减少各方面损失，节约采购成本，合理堆放材料，尽量进行组织材料分批进入场地，以减少或者避免再次搬运的可能，严格进行建筑材料进场前的验收工作和根据工程进度进行材料采购，制定和实施节省材料的技术举措，合理分配和使用建筑材料，修旧物资回收和所有资源的综合利用。
2.3 加强劳务管理，控制人工成本
拿建筑劳务分包企业来举例说明，用加强劳动管理的方法来控制人工成本。这样，劳动力成本管理成为项目的重点，要加强对劳动力的预算控制。成本管理首先要真正了解分包内容，努力实现单位价格最低，已经包含的工序不进行重复的计算；现场管理应确保最大限度地减少零星的劳动人员和额外的劳动力。如果有零星劳动力和额外的劳动，就更难以控制劳动力成本，为了便于控制，可以分包部分项目，减少过程中发生的建设成本和人工成本。
2.4 加强设备管理，提高机械使用率
为了加强机械的控制和管理，我们要正确分配和比较合理地利用机械设备，积极维修机械设备，提高机械利用率和可操作性，这样可以加快进度，保证施工质量。在购买设备前都要进行经济比较和技术分析，在设备购买或是提出解决方案之前，为了获得最好的收入所得，对于施工方案的编制项目，必须达到施工质量和施工工时的前提下，最大可能地利用工程机械，并力争最短时间的利用机械，以便最大限度地提高机械效率。应该积极进行维修和保养机械设备的工作，操作者应行使日常维护机械设备的规程，使其处于正常状态。 3 实例分析
在某路段防风提速的项目操作中，要求进和行成本核算，以便控制总成本，增加利润，表1是工程项目成本计划表，列举所有项目所产生的成本，和可能可以降低的数量，对于成本的预估和降低预算起到一个关键作用。
总项目降低预算完成后，又将要求提到了各个项目分部，项目分部也提交了工程降低成本计划表，见表2。
有关项目部门与施工队进行合同的签定，以便可以根据每个项目分部降低工程成本的计划来实施，而且要按月上报降低成本的情况，制成表格，并且进行成本的核算和控制，时刻监督，表3、表4为实际成本情况。
通过分析工程项目成本控制情况，得出以下结论：
①节约成本八十六万四千三百二十元，降低了预算的百分之七，在这之中关于人工的费用节约了千分之三点五，有关材料的费用节约了近百分之十，机械使用相关的费用节约了百分之十。实际的付出成本大概降低了百分之七，基本上符合降低计划成本百分之七点六的目标。
②但是间接的成本付出只节约了四万五千元，与预估的成本进行相比分析，发现只降低了百分之六，却没有达到计划中要求的降低成本百分之六点五的要求，这说明了间接的成本没有按预算下降。
③总而言之，这个项目的实际成本相比降低了近百分之七，与计划成本基本符合，这一点说明成功地完成了成本管理。
4 结束语
综上所述，不断衰退的全球经济和日趋加大的企业竞争下，如果想要企业利润最大化，在工程投标前必须对工程进行成本核算，施工过程进行成本管理，努力做到开源节流，控制成本，增加收入，努力实现提高效率。
