论集团企业财务集中化管理
集团企业是一种以盈利为主要目的的经济组织，它一般以单个或多个大型企业为组织核心，以各种形式流动资产和固定资产为纽带，组织中的各个企业拥有共同的目标，各企业作为组织成员，在不同程度上受到企业组织核心的影响和控制。[1]随着集团企业的不断发展，其组织结构逐渐多样化，经营范围在不断延展，经营规模在不断扩大，这使得其财务管理工作变得更加复杂。资金结算中心的财务管理工作质量和效率直接关系到企业的利益，必须加强其财务管理的力度，预防子公司随意转变经营模式，只顾自身利益，做出损害集团企业利益的事情。笔者认为，集中化管理模式运用到集团企业资金结算中心，能取得良好效果，现对此课题进行详细分析。
一、集团企业财务集中化管理的重要意义
集团企业资金结算中的财务集中化管理，是指建立直接管理整个集团财务的核算机构，设立统一的资金账户，并集中进行管理，集中处理集团内各子公司的财务工作。基层机构主要处理会计核算工作，将财务的工作重心转向资源优化配置、控制职能、资金运作，为公司主营业务提供良好服务与支撑，为各部门的决策提供参考。[2]
财务集中化管理是为了更好的实现会计核算的准确、规范，也是财务集中化管理的基本目标。传统的分散管理模式下，因会计核算人员的个人偏差，影响核算的准确性，而集中化管理中，由指定的核算人员分工操作，实现会计信息的汇总分析价值，为财务分析管理提供准确的数据基础，为管理提供更好的服务，也为企业战略决策提供有力支撑。[3]另外，对会计核算、资金账户的集中管理，减少了人为因素的不利影响，更好地控制投资、决策风险，从而全面提升财务管理工作的水平。
财务集中化管理具体包括以下几个方面：信息的集中管理、全面预算管理、会计集中核算管理、全面成本管理、资金集中管理。财务集中化管理是以会计集中核算为前提，以资金集中管理为基础，信息集中管理与全面预算管理是管理手段，各个方面相辅相成。集团企业进行财务集中管理是顺应社现代企业发展需求，以此完成对会计核算、资金分配的统一管理，促进集团企业财务工作的统一和谐，提高信息的准确性，统一调配资源，从而提高经济效益，降低管理成本，保证企业健康持续的发展。
二、集团企业财务集中化管理的具体内容
（一）信息的集中管理
信息的集中管理是以信息化为基本前提，将集团企业中的财务工作集中在一起，利用信息技术进行统一处理。[4]建立相应的信息化财务管理系统，提供电子数据的信息平台，并制定严格的操作程序及实施标准，提高信息的利用率和准确性。
（二）会计集中核算
会计集中核算的内容主要是数据的集中管理和财务人员的集中管理两个部分。在会计集中核算上，集团企业需要彻底的转变传统财务管理模式，取消集团企业各子公司的财务核算职能，转由固定的核心企业统一负责。为保障会计集中核算的顺利进行，必须先制定会计政策，创建统一的核算平台作为基本前提，再对财务人员进行集中管理，具体可采用办公制和委派制。
（三）全面成本管理
全面成本管理作为财务集中化管理的重要组成部分，是以成本管理为基础前提、以成本管理模式为指导，分析总结当前集团企业的成本变化规律，在集团企业的经营管理中，充分的运用全面管理控制的多面性及稳定性，以达到降低成本、优化投资结构、控制风险的目标。[5]作业成本法和新型集中管理模式是全面成本管理中最常用的方法，后者的管理内容主要包括持续改进优化、模型设计、成本核算、运行分析、创建成本库等。现阶段的全面成本管理主要是以作业成本法为基础前提下采取新型集中管理模式，两者结合。
（四）全面预算管理
全面预算管理是财务的控制职能的具体表现，主要内容是：在集团企业的各项经营业务及投资活动中，严格控制财务运行，使管理工作按照计划有序的运作。全面预算管理可具体落实到预算考核、信息分析、控制执行、编制及设置等管理工作上，通过对集团企业资源分配与利用、整体决策的量化，来完成集团企业的全面预算管理。
（五）资金的集中管理
资金集中管理是将集团企业中闲散的资金集中在一起，交由集团总部管理机构统一管理调度。集团企业为满足资金结算中心财务管理需求，采用资金集中管理模式，资金集中管理模式的管理内容包含现金、银行收支模式，资金结算中心、财务公司和备用金模式。其中以资金结算中心最为常见，包含资金计划管理、账户管理，资金预算、结算管理等管理内容。有些大型集团企业会创建自己的财务公司，建立财务金融管理机构，专为资金集中管理服务，实现对各子公司产品销售、资金管理、资金流向等财务管理工作。
三、集团企业加强财务集中化管理的对策
（一）财务集中化管理的实施原则
（1）内外沟通并重。集团企业资金结算中心的财务集中化管理涉及各方面的协调合作，是一项极度复杂的系统工程。在制定具体实施政策前，先要做好内部协调工作，在获得领导及员工的支持下，统一内部思想。财务集中化管理也会对税务、银行系统的合作关系产生一定的影响，所以在统一内部思想的同时也要做好外部沟通，共同完成财务集中化管理。
（2）循序渐进。财务工作的艰巨性和复杂性要求集中化管理有计划、有条理的展开各项工作。例如，由点及面的推广财务集中化管理工作，先选择几个基层机构试点运行，在试点过程中不断地发现问题、解决问题，不断优化各个操作流程，注重管理过程中财务服务和支撑的效率，不得影响集团企业的日常经营。各项工作流程及制度基本完善后，再逐步推广，最后达到全体的财务集中化管理。 （3）兼顾会计核算与财务管理。财务集中化管理后，实现了基层机构的财务管理职能的转变，由会计核算职能转为财务管理职能，具体包括资金预算、财务分析等。财务集中化管理要坚持会计核算与财务管理并重，避免基层机构在失去会计核算职能后，忽略财务管理职能的现象发生。这样就违背了财务集中化管理的初衷，无法实现财务管理水平的提高。
（二）加强财务集中化管理的具体内容
（1）加强资金的集中管理。想要对集团企业的资金支出进行有效的管理，必须充分的运用资金结算中心的职能作用，建立财务结算中心，实现资金管理中融资权、调度权、运作权的三权统一。并负责集团企业资金的协调规划、调控等，实现对集团企业日常资金的整体管理。[6]充分发挥结算中心结算、内部信贷、监督控制、信息共享及资本运作等资金管理功能，统一调配闲散资金，以减少资金成本，提高资金的投资效益，实现资金的优化配置。制定严格的监管制度，以更好地控制资金走向，防止支出不合理的行为发生。将资金集中起来，交由金融机构统一调配。
（2）加强全面预算管理。要加强集团企业的全面预算管理，必须建立一个完整的预算管理体系，预算管理体系作为一个有主导作用的集合体，可以使企其业更好地完成全面预算管理工作。1）设立预算管理委员会，全面负责预算管理事宜，作为集团企业全面预算的最高权力机构，主要职责是制定预算目标及政策，预算管理的具体实施办法，及审议、筹资等预算方案。2）明确预算编制机构，各部门提供预算资料或初稿，由专门的预算标志机构完成预算编制，最终形成全面预算。为保证预算编制的速度和质量，预算编制机构多由财务部负责。3）建立预算监控机构，其成员可由财务、投资、人力、市场、技术等职能相关人员组成。主要是分析、监督预算委员会下达的各项预算，并监督预算的执行进度、执行差异，同时将预算的完成情况上报。4）建立预算信息化网络，将预算软件与生产软件连接起来，实现生产供销与预算系统的信息共享。
（3）建立完善财务管理制度。集团企业必须建立薪酬委员会、财务委员会等管理机构，更好地进行财务管理工作。同时完善现有的组织机构，制定相应的管理机制。为保证集团企业的权威，可命集团企业授权人、负责人为各管理机构的负责人，为集团企业与各子公司、分支机构的沟通创造机会，加深集团企业对他们的了解，加强信息流通。如何优化财务集中化管理流程，具体需要根据集团企业财务管理的现实情况，与时俱进，采用现代化管理模式。例如，在对投资双方的管理上，可进行垂直化管理，做好财务集中核算管理的各项措施，创建统一的财务管理平台。
（4）建立财务总监委派制。财务总监委派制度是依据产权关系，集团企业为出资人代表，向各子公司委派一个财务总监，从而全面监管子公司的财务工作，避免子公司出现损害集团企业经济利益的情况。作为集团企业的委派的财务总监，涉及的管理面十分广泛，可以参加子公司的各项资金决策，并有发言权。深入了解子公司的内部经济运营情况，及子公司重大决策，定期向集团企业汇报实情，并根据子公司的实际情况，制定适合的财务管理制度，实现对子公司财务的全面监督管理。
四、结束语
在集团企业资金结算中心的财务管理上，要彻底的转变财务管理模式，有陈旧的分散式管理模式循序渐进的转为集中化管理模式。对集团企业资金实行统一管理的同时，要深入各子公司，切实了解各公司的实际运营情况，制定适合的管理机制。随着计算机网络的普及，应充分利用网络技术带来的便利，简历财务管理平台，实现资源优化配置，最大化地利用集团企业现有的财务资源。为集团企业的可持续发展提供坚实的后盾。集团企业资金结算中心的财务集中化管理是一项系统、复杂的工作，还需要在实施过程中不断的探索完善。
（作者单位为吉林大学后勤服务集团）
