浅谈当前形势下贵州烟草商业地(市)烟草公司利润增长点
一、当前贵州烟草商业地（市）烟草公司经营现状
2006年贵州烟草商业企业取消县级公司法人资格后，地（市）烟草公司成为烟草行业的“总公司、省公司、地市公司三级法人实体的母子公司体制”最基层公司，负责卷烟销售和烟叶购销的市场营销主体，除了搞好专卖行政管理外，主业业务就是烟叶和卷烟的购销活动。
烟叶购销流程是，各烟叶收购站点从烟农收烟，送到烟叶仓库进行二次分检，送到复烤厂复烤后送到卷烟厂。
卷烟购销流程是，由烟厂将卷烟直运到本地物流仓库，由仓库根据卷烟零售户订单的品种数量打码简单包装后配送到各卷烟零售点。
公司盈利模式是通过向卷烟零售户（卷烟生产厂家）收取货款，支付卷烟生产厂家（烟叶生产农户）进货款，支付仓储费用和配送费用，扣除进销过程中发生的人力成本和销售费用，摊销管理费用后，是传统的流通企业商业模式，
二、地市烟草公司利润增长的瓶颈
从两烟业务的购销流程可以看出，地市烟草公司的盈利来源，就是以较低成本采购卷烟，并通过高于成本的价格提供给卷烟零售户，通过价格差来实现利润。
这种简单盈利模式的利润主要来源于卷烟生产厂家让渡的价格差。这是烟草制品在国家垄断条件下，烟草公司的的客商、供应商、其他合作伙伴基本上都是定向的，市场竞争不充分，通过资源垄断优势和规模经营获得的利润，缺乏长期可持续的盈利空间。
随着烟草制品市场的放开，在充分竞争的市场环境中烟草公司由于存在以下固有缺点，增加了烟草公司成本费用，降低了企业的利润空间：
（一）企业内部机构设计不科学
我国实行烟草专卖，烟草专卖局（公司）政企合一，一套人马，两块牌子，既是烟草行政管理部门，又是烟草制品经营实体。烟草专卖局是行政机构，在机构设置时就有很多行政色彩，不利于公司现代企业制度建设。
企业作为市场独立经营实体，应根据企业的专业分工需要建立相应的职能部门。但是烟草公司为了对上层公司职能部门功能分工和检查，与上级管理部门对口设置，地（市）烟草公司基本上是一对一地设置职能机构，各职能部门存在权责分配不合理，导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
（二）企业经营管理模式落后
由于烟草制品的是实行国家计划生产和销售，烟草企业实质上是在计划经济体制下运行，基本上没有市场意识、风险意识、法律意识、资本经营意识、创新意识、品牌意识和商品保护意识。
浪费人才资源，重视金融资本忽视人力资本、重视人际关系轻视信息网络和现代化的科技手段、重视职工的政治思想和道德品质的培养提高而忽视职工科学文化素质的教育培训等。
只算大账，上级公司对地市公司领导的考核就是每年的税利合计数，仅突出产值的增长速度；在发展的手段上，主要依靠提高卷烟单箱均价，增加人财物的投入，而不是依靠烟草研究成果和提高两烟技术人员素质，提高生产的效率和效益。
（三）经营模式固化
由于烟草公司所经营烟草制品的特殊性，除其具有国有企业的通病，并在专卖制度下，烟草公司的供应链中，上游供应商和下游的客商基本上是固定不变，所以烟草公司的营销手段单一，只是简单的在费用预算和执行上做文章，没有从所经营的商品整个价值链条的各个环节上做好增值服务。
三、地市烟草公司利润增加方向，就是通过增加商品附加值和降低成本费用
（一）改进企业内部机构设置，优化内部管理体制，提高劳动生产率
1、优化内部管理
（1）整合各部门业务流程，提高业务速度，提高工作效率，降低企业内部管理费用
公司对内部的职能部门可以打破上级公司的设置规定，从企业管理需要来改变传统的组织架构和管理流程，使公司的有限资源配置效率最大化。职能部门之间、公司领导与员工之间的界限被打破，按照提升效率的原则去灵活配置资源。
（2）建立统一的信息化业务平台
要借助有效机制和平台，把公司各个分散的各个信息管理系统集中管控，实现资源的共享。共享服务模式是把企业中大量的常规、常有业务整合在一起实现共享服务。包括财务管理系统、人力资源系统、卷烟物流系统等。共享服务的目的在于降低企业成本，提升企业管理水平。信息化建设要与企业管理相融合，实现企业管理提升和价值创造。
企业流程的政策、资金核算都要有统一的标准。内控设置、内控处理、审批流程、预算等可以通过制定相关制度由系统自动完成，地（市）公司和各县级分公司进行资源的整合，同一区域内的项目重组，从而满足内控要求，建立风险体系。
同时可以把相关流程各个环节的管理人员解放出来，进行岗位再分配，实现现有员工的充分使用，并降低管理费用的人工成本。
2、加强企业人力资源管理，构建合谐劳动关系
企业的人力资源，是企业一切经营活动的动力源，只有更新传统管理理念，加强人力资源的管理，提高其有效性，才能使企业在激烈的市场竞争中生存，同时保证了企业的可持续发展。很多专业性、技术性人才没有得到足够的重视，而管理岗位毕竟有限，很多优秀的技术性、专业性人才还不如一个副科级（副主任科员）后勤干部拿到的报酬多。
建立人才培养的机制，制定完整的培训计划，对公司现有员工，如烟草技术人员、各种专业技术岗位人员分专业从提高员工业务培训入手，新进员工，从专业对口招工入手，逐步由劳动密集型向技术密集型转变。 建立新的薪酬管理办法，打破分配上的照顾，按照不同岗位对企业的贡献来确定岗位工资，提高每个员工的积极追求向上的动力，充分盘活人力资本。
3、强化全面预算管理，为企业增收节支
全面预算做到公司全员参与，各个职能部门、两烟经营环节全面覆盖，提高全面预算编制的准确性。
科学制定预算标准，并细化标准内容，保证标准的合理性。
预算执行应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明。
4、加强烟草专卖管理
加强专卖管理力度，打击假烟、走私烟，烟叶检查、卷烟检查，设立有效的举报电话，保证保护举报人隐私，提高举报奖励制度等。能有效充分释放卷烟市场的存量空间，促进卷烟销量的提升，增加企业收入和利润。
（二）从商品流通企业的价值链条增加商品附加值
1、提高烟叶生产水平，提高烟叶附加值
了解市场需求，根据需求组织生产，大力发展特色烟叶的生态环境，大力投入研发资金和人力，生产具有“特色、优质、安全、生态”高端优质原料的烟叶，提高烟叶科技含量，提高烟叶销售价格，增加烟农和企业的收入。
实现规模化种烟，节约计划资源；职业化种烟，培育职业化烟农，有效降低管理成本、提高烟叶质量。同时建设和完善专业化队伍，如建立烟农专业合作社，实施农业机械化操作，减少用工量，减轻劳动强度，降低烟叶生产规模扩大对劳动力数量的依赖程度。
2、增加卷烟销售附加值
中国的卷烟行业特征是是国家垄断行为，而非企业垄断行为，这种垄断并不能充分体现产品的市场竞争力，因此地（市）公司做好卷烟批发终端机的作用，一是抓好服务，二是销售具有附加值的产品和服务，三个了解卷烟市场的需求，主要是对品牌的偏好，对吸味的偏好，对香型的偏好以及其他要求，牢牢地抓住客户。
在销售环节末端，我们通过销售烟草制品，推广我们的服务，通过创新交流方式、交流工具，以烟草制品作为媒介，让烟草体现出个人价值的形象，体现个性飞扬。在烟草附属品，异化烟、火机、火柴、烟斗等增强个性特点，增加烟草附加值，增加利润增长点
（三）加强国有资产管理
1、加强基建项目和烟水工程项目的投资管理
提倡精益化管理，但没有做到投入的人、财、物对能不能对应的产生应该有的效果。近年烟草企业在烟水工程和基建项目上管理不到位，项目立项可行性研究、事前评估没有到位，防止项目超概算，保证项目完工质量，为企业节约支出，提高企业资金使用效率，增加企业利润。
2、有效利用资产，做到资产生命周期全程监控
强调资产精益化管理，通过实物资产管理部门对资产从增加、扩建、调拨至报废的全生命周期管理，使资产在其生命周期内实现价值最大化。
3、充分利润闲置资产，增加企业其他业务收入
因烤烟收购政策和烟区生产规划的调整，闲置的烤烟收购站点，经过评估后，可用于出租，或可通过转换到烟叶生产区域。
地处繁华路段的办公场所，可转移办公室地点后用来出租，烟草专卖管理服务窗口可在当地政府的办证中心设置。
因非生产季节而闲置的烤烟育苗大棚，可出租或用于种植反季节蔬菜等充分利用。
（四）降低卷烟物流费用
提升目前烟草订货访送系统，建立烟草物联网，使卷烟从生产到卷烟零售户实现一体化、实体化、智能化水平。即把卷烟零售户每天的卷烟需求信息传送到卷烟生产厂家，由厂家在出厂时就把条码打好，直接运送到卷烟物流仓库或各县中转站。
根据贵州山地实际情况，制定物流成本管理规范，通过效率化的卷烟配送来降低物流成本，减少运输次数，提高装载率，并且通过合理安排配送计划，利用最佳的运送手段，降低配送成本。
四、结束语
由于烟草制品的特殊性，烟草企业的受国家层面的控制，只能在烟草专卖法规定的的范围内练好内功。地（市）烟草公司通过创新管理，优化管理体制、优化经营模式，在烟草制品价值链的各个环节做到增加附加值和有降低营运成本，提高基层烟草公司经营利润，为烟草企业的利润增长提供源源不断的源泉，提高烟草商业企业核心竞争力，为国内烟草企业持续稳定健康的发展和做大做强。
