企业多元化升级模式背景下对我国产业及企业升级问题的探讨
[中图分类号]F062.9 [文献标识码] A [文章编号]1673-0461（2015）07-0080-05
一、引 言
自从经济全球化浪潮以来，中国利用其廉价的劳动力，通过承担加工组装环节等代工任务来嵌入全球价值链，从而变成了全球最具竞争力的代工制造基地。其中中国东部沿海地区立足于良好的基础设施建设、规范的制度环境营建、廉价的生产要素供应以及具有一定效率的产业集群率先融入了GVC，并且完成了工艺流程升级和产品升级。中国充分享受了以“出口导向”为特征的第一波经济全球化的红利，成为经济全球化最大的赢家之一。
但是以低端要素加入的这种方式获得的红利已经处于一种透支的状态，东部沿海地区的产业及企业虽然通过嵌入GVC获得的技术外溢效应以及终端需求厂商的严苛要求，提高了自身的生产效率和产品的质量，进而完成了工艺流程升级和产品升级，其本质上却是发达国家通过全球价值链控制和俘获东部沿海地区低端产业的结果，高能耗、高污染的生产环节透支了资源、破坏了环境，“指令性”的代工生产模式割裂了国内产业间的关联性，一方面无法再次通过嵌入全球价值链获得的知识溢出效应，完成功能升级以及进一步完成链条的升级；另一方面无法通过产业的关联效应带动本地区乃至全国的其它产业的发展，形成了率先发展产业及企业的升级受阻、后进产业及企业发展困难的局面。而中西部地区作为低价格要素的供应来源，经济发展则停滞不前，与东部地区的差距越来越大。与此同时，人民币升值带来的我国要素价格的不断升高和无法进一步优化的制度环境以及全球其它国家与地区以更为低廉的生产要素和更为良好的优惠国民待遇嵌入全球价值链，使本就处在低端环节的我国产业及企业面临着巨大的竞争压力，生存面临着严峻的威胁，众多的研究学者在对全球价值链背景下的产业及企业升级问题研究时无不提到被锁定于全球价值链低端环节所产生的上述问题，如张少军、刘志彪（2009）[1]，张少军、李东方（2009）[2]，项桂娥、胡鹏（2011）[3]，杨书群、汤红玲（2013）[4]，刘志彪、张杰（2009）[5]，田丽敏、谭丽文（2010）[6]等。
紧随着第一波经济全球化的脚步，我国迎来了第二波经济全球化的发展机遇，即以“出口为导向”的被动的发展战略转变为“基于内需”的主动的全球化经济战略[7]。与此同时，随着我国经济的不断发展、我国产业及企业的不断探索与努力，产业升级现状有所改观，升级模式也已经显现出多元化的发展态势，虽仍有部分产业及企业处于低端被俘获的状态，但也有部分产业与企业已经嵌入到全球价值链的高端环节，通过并购式海外扩张以及海外设立研发总部、依靠总部经济等方式，“摇身”变为价值链的治理者，还有一部分游离在“中间状态”的产业及企业，而在讨论产业升级时，最终都要归结到企业层面，企业是实现升级的真正主体，因此对于目前我国企业升级模式的重新梳理、对已有升级路径的分析，对于指导我国亟待升级的产业及企业具有重要的研究意义。
本文正文共分为四个部分，第一部分是引言；第二部分是对目前我国主要几种企业升级模式的梳理，第三部分是系统分析针对已经呈现出来的升级模式所遵循的升级路径，第四部分依据对升级模式的梳理以及升级路径的系统分析，得出产业及企业在升级过程中有哪些启示。
二、目前企业升级模式的梳理
传统的GVC升级理论认为，GVC的升级类型主要分为四种：工艺升级、产品升级、功能升级和链条升级，并且升级的路径为：从工艺升级开始，依次经历产品升级、功能升级和链条的升级[8-9]，但是近几年来多位研究学者对企业升级的研究表明，现在企业的升级已经突破了线性的升级路径，呈现出非线性（不再依照传统的升级顺序）、多元化（不再仅以嵌入GVC单路径方式升级）、多层次（多种升级方式并存）的升级发展态势，这不仅体现在不同的企业上面，而且体现在同一企业的内部。其主要原因是，企业一方面依仗我国的大国优势，有着广阔的市场空间和丰富的市场需求层次，发端于国内市场，在国内市场做强做大；另一方面由于乘着全球化经济的发展浪潮，我国产业及企业能够直接嵌入GVC中，以寻求更为广阔的发展空间。据此，本文整合众多研究学者的研究成果，依据我国目前企业的主要升级模式或是升级战略的不同选择，将升级企业主要分为以下四种类型：
（1）本土先行―研发推进―海外扩张―嵌入高端：这一类型往往已经拥有国内价值链治理层级的优势，通过对国内资源的整合、资源的不断投入以及创新性的研究与开发，由国内价值链向全球价值链积极融入，直接攀升至GVC的高端环节，成为全球价值链的准层级治理者，例如华为、海尔、联想等企业。其中海尔先是实行名牌战略，以质量创出中国冰箱第一品牌；紧接着实行多元化战略，以服务创出中国家电第一名牌；然后实行国际化品牌战略，在海外高端市场同时建立工厂和总部，通过“三步走”的“本土化品牌深耕战略”，最大程度地融入到了当地的经济社会，从而更好地借助了高端市场优势进行品牌营销，吸取先进技术经验，确立了在欧美市场的品牌价值，并以此带动低端市场，成功地实现了国际化经营[10-11]。
（2）扎根本土―平等互惠―整合市场―品牌提升：这一类型在国内已经发展到一定规模且具有一定的知名度与影响力，但没有打开国际市场的途径，依托国内已经建立起的优势，与国际先进企业进行“平等互惠”的合作，完成向GVC的高端攀升，例如奥康等企业。其中奥康集团通过OEM与海外专营形式进行海外扩张，打造自主品牌、进驻国际市场失败后，与GEOX公司进行了对等、平等地合作，获得了自己期望已久的核心技术；通过学习GEOX国际化的管理能力，提高了企业的经营效率；并且借助GEOX全球的销售网络销售奥康品牌的产品。奥康由此整合了国内市场与国际市场，成功建立了奥康、康龙、美丽佳人、红火鸟等知名品牌，并成功取得了valleverde的大中华区品牌所有权，实现了全球性品牌的愿景[12]。 （3）低端融入―加工出口―品牌塑造―自主品牌：这一类型企业以嵌入GVC起家，通过代工制造将自己的产品出口到其他国家，与此同时利用国外先进的技术与管理经验，帮助其在国内实现不断地扩张，塑造国内品牌，进而打造国际上的自主品牌，例如格兰仕、吉利[13]、比亚迪等企业。格兰仕集团通过引进国外先进的技术，以为国外厂商代工起家，迅速扩张其在国内的市场份额，利用代工的技术积累与资金积累，不断地进行自主创新，完成了从“世界工厂”向“世界品牌”的转变[14]，比亚迪创立之初，以手工生产电池为主代替机器生产为主，而后又从事手机的代工生产，并将其在代工领域的多年累积（资金、技术、营销、管理等）成功复制到了汽车领域，依靠自己独有的铁电池技术，一举成为国内生产新能源汽车的领军企业[15]；
（4）外生嵌入―代工制造―深化代工―提高价值：这一类型企业打破了以往代工制造就一定完全受制于治理层，附加值在治理层级与被治理层级之间悬殊巨大的看法，由单纯代工参与到代工产品的设计中来，即通常所说的OEM向ODM的升级转变，不同于传统的“被动型ODM”，更强调企业“代设”的自主性、主动性，这一类型为了避免创牌与国际知名品牌竞争产生巨大投入、非常风险，选择继续从事制造服务，与此同时不断提高自己的制造服务质量，也大大提升自身在GVC中的产品附加值，例如海鸥卫浴等企业。海鸥卫浴致力于自身设计能力与制造服务能力的提升，将产品定位于高端，为客户提供制造服务，以“最短的供应链”、“最低的总成本协助客户”响应市场需求、与客户建立更为紧密的关系等竞争优势，提高了自己的议价能力和产品的附加值[16]。
正如前文所述，分类依据的是企业主要的升级模式，但企业升级的模式并不单一，四种主要模式也并非绝对地分离与对立，例如奥康、华为、比亚迪等企业。比亚迪虽然完成了由电池、手机代工向汽车行业的转型发展，但并没有放弃代工业务，并积极开拓了全球手机领导厂商的智能手机项目以及平板电脑等新产品及业务，以此推动了集团收入及利润的大幅增长，与此同时，对新技术的、新产品的代工生产也将为一向以“模仿―学习―创造”著称的比亚迪带来新的发展契机。
三、升级模式背后所遵循的升级路径的系统分析
通过对目前我国企业几类主要升级模式的梳理以及代表性企业升级过程的阐述，可以发现升级主要遵循以下三种路径：由内部向外部发展、外部“反哺”内部（依靠总部经济），由外部带动内部发展、内部支持外部（依靠国内价值链），依靠外部发展、外部助力转型（依靠全球价值链）。下面依据价值链微笑曲线理论对各种路径进行一定的阐述：
1. 由内部向外部发展、外部“反哺”内部
图1左端实体微笑曲线表示的是最初的价值链状态（包括GVC和NVC），虚线表示的是最终的价值链形态（包括原有的NVC以及变化后的虚线所表示的GVC）。图1右端表示在国际市场发达国家与我国的“权利”对等状况，实线表示升级前的状态，虚线表示升级后的状态，实线与虚线的夹角表示升级前后权利的此消彼长的程度（下面几个图也是运用了同样的表示方法）。
见图1，企业在国内已经构建了较为完整的产业链结构，但由于面向的是国内市场，NVC的附加值较全球价值链还处于较低的水平。由此在国内形成了较强的品牌效应、达到了较高的技术水平基础之上，开始海外拓展战略（又分为“引出去”和“走出去”两种方式，“引出去”主要是指利用国内优势，例如国内市场占有率及营销渠道等等，吸引国外厂商与企业平等合作，利用国外企业的品牌和渠道，间接地将自己的产品推向海外市场，实现海外拓展战略；走出去主要是指由国内市场直接走向国际市场），最终通过在海外设立总部，在海外技术集聚区进行更高端技术的开发，或在海外地区进行品牌的推广以及营销渠道的建设，发展总部经济，直接嵌入到全球价值链的高端环节，摇身变为自己主导的全球价值链的准层级治理者，由此拥有了全球市场上的“话语权”，并且逐步将自己的加工环节外包到成本更加低廉的区域，促使价值链的延伸，成为GVC的绝对治理者。
见图2，通过发展总部经济，进而实现了全球空间价值链的产业布局，技术研发中心与品牌设计中心等形成顶端价值链，技术创新与产品创新带动了国内已有价值链的提升，这一部分称为中坚价值链，同时将附加值相对低的生产环节转移到劳动力成本更低的我国中西部地区或东南亚形成底层价值链，技术与品牌产品由层次高的价值链源源不断地向低层次输送，而低层级为高层级的跃升累积资本、腾出空间、省出资源，由此形成了良性互动地正反馈机制。
2. 由外部带动内部发展、内部支持外部
见图3，企业一开始嵌入GVC中，通过代工生产累积了先进技术与大量资本，在实行代工的同时，开始国内市场的扩张，做国内的自主性品牌，进而借助国内价值链的构建，做国际上的自主性品牌，嵌入到全球价值链的高端环节。嵌入GVC的低端环节为国内市场的扩张提供了技术与资金上的支持，而且学习了先进企业的管理经验、了解了他们的企业文化，为构建国内价值链奠定了良好地基础，同时国内价值链的延伸，使得企业能够脱离制造环节，专注技术研发与品牌设计，不断向价值链高端攀升。
3. 依靠外部发展、外部助力转型
见图4，与传统的升级路径一致，一方面企业嵌入GVC低端环节后完成了由代工到代设加工生产的转变，为了避免自创品牌高投入以及因此失去客户而带来的高风险，专注提升自己的制造服务能力与代工设计能力，提供完善的装配、物流和售后服务，将竞争优势建立在“速度”与“服务”之上，同时与供应商和客户建立良好的战略伙伴关系，由一种单项依附性的关系转变为双向依附的关系，以此来提升自己价值链中的地位以及在产业链中的利润率；另一方面，通过代工环节的累积，以及相关产业技术、管理经验、营销手段等的可传递性，直接完成价值链的跃升（本图中的虚线价值链，既可以表示在原有GVC基础上的形态变化，也可以表示不同于之前的GVC的价值链）。 企业沿着以上三条主要的路径完成了企业目标战略的升级，三种路径大致依次呈现出高中低三档的升级水平（由在权力天平变化后的倾斜程度可以看出），每种路径下又有几种主要的模式（第二部分已作讨论），当然每种主要模式下针对不同的企业又显现出不同的子模式，而且多种模式处于一种交叉共存的状态，由此企业升级呈现出一种多元化的升级态势，但在升级“个性”化中又蕴含着大量“共性”的关键因素，这些“共性”关键因素对我国亟待升级的产业及企业具有十分重要的借鉴意义。
四、结论与启示
1. 走向价值链高端，带动关联产业发展：发展总部经济与构建国内价值链并行
通过对企业升级模式及其背后升级路径的综合分析，可以发现企业走向高端环节，往往是遵循构建国内价值链或者是发展总部经济的升级路径，这与众多研究学者针对我国产业及企业升级提出的政策建议相一致，但两条升级路径往往也是一种交叉存在的状态。构造国内价值链，是出于“腾笼换鸟”的战略考虑，并且可以为进一步升级发展积累一定的资金、技术、市场等资源，而发展总部经济，是为了能有更大的“鸟笼”空间。前者为后者提供腾出空间、累积助力，后者为前者开拓空间、提供动力。两者的相互作用不仅使企业自身得到了升级，而且带动了整个产业链甚至是关联产业链的发展。因此，产业及企业在考虑未来升级发展战略时，应该学会“两条腿”走路，这两方面的发展恰恰不是对有限资源的争夺，而是对资源进行更为有效率的再配置，使其在产业及企业的国内外发展中可以良性互动，支持产业及企业的升级发展。
2. 创新能力提升是升级过程中的重中之重
创新能力的提升始终贯穿于产业及企业的升级过程当中，无论遵循哪种升级路径，都需要企业有着强大的创新能力：专注制造服务的ODM厂商（例如海鸥卫浴）失去了创新，便失去了核心的竞争能力，彻底沦为随时可替换的发达国家跨国企业的“成本中心”；由价值链低端嵌入（例如格兰仕等企业）通过资本与技术累积攀升至高端的产业及企业也是通过或是技术或是产品的创新才有了站在顶端的资格，以此整合全球性的资源；而在国内市场做强做大的企业（海尔等），也是通过先通过引进国外的先进技术，进行消化吸收再创新，站稳国内市场，继而进行海外扩张、发展总部经济。因此，虽然产业及企业的升级模式呈现出多元化的发展态势，但提升创新能力是重中之重，是不断升级过程中始终需要面对的一个问题；
3. 辩证地看待低端环节的代工生产
从各种成功的企业升级模式可以看到，大部分企业仍然从事着代工生产的环节，例如奥康、吉利、格兰仕等企业，华为在开始进行多元化扩张（手机业务等）初始，也是利用为国外企业（摩托罗拉等）进行代工生产这种手段，才慢慢走向自主品牌的创立。这是因为代工不仅可以成为资本累积与技术累积的一种手段，由于我国大部分产业及企业的综合实力与发达国家还存在着一定差距，代工生产还为企业接触新技术、新思想搭建了一个很好地平台；与此同时，目前很多中小企业由于代工而遇到了产业及企业升级的瓶颈，基于成本优势的代工使得这部分企业盈利甚微，甚至已经出现亏损。因此，不同的产业及企业应该根据代工环节对自身发展的作用来制定其未来是否继续做代工生产的战略，不能单纯地因为处在低端环节，就完全否定代工生产的好处；
4. “单兵作战”已不顺应时代潮流，实行“大兵团”作战战略
现代技术的发展已经可以用日新月异来形容，技术进步的速度超乎想象，技术研发的投入十分巨大，已不是单个企业可以承受（第二部分阐述的升级模式大都依靠企业自身运作），企业独自研发创新往往要承担更加巨大的风险，与此同时随着全球化进程的加快，生产环节在全球呈现出整体分散、局部聚集的一种状态，众多研究学者在研究升级问题时也纷纷提出“集群升级”这一概念，然而集群是一个非常广泛的概念，受控于地理区域的划分，产业及企业在升级的过程中要打破空间的限制，充分调动一切可以调动的资源，实行“大兵团”作战战略。例如，巴西的陶瓷集群（小范围）在面临20世纪90年代的危机时，通过强化集群内企业之间的合作实现了产业的升级[17]。根据Biggiero的有关研究，在国际上的中小型企业（大范围）普遍通过他们各自的交易网络形成的单位之间的产品、工艺流程和管理技能的交流来促进自身的功能升级[18]。
在梳理分析企业升级模式时，发现众多学者在研究产业及企业升级发展的过程中，往往只是注重技术创新、产品创新、管理创新等，而忽视了文化的创新，在经济全球化在国际范围内掀起一股浪潮后，有许许多多地企业得到了同样的发展机会，但在相同的条件下，有的企业被浪潮打翻，有的企业（第二部分提到的企业）却脱颖而出，这与企业的文化有着十分紧密的联系，企业文化在升级过程中充当了“催化剂”的角色。例如华为的“狼性文化”以及格兰仕在刚开始进入微波炉行业时的文化营销策略等，都为企业日后的不断发展壮大奠定了重要的基础。
