企业并购过程中应注意的财务风险防范探究
随着社会经济发展，全球一体化进程的强势推进，产业链条的延伸及拓展，企业间的并购重组风生水起，并呈愈演愈烈局势。如何甄别并购过程中财务风险，做好风险防范和应对，是并购重组是否能够成功的基石。
本文拟从并购前的尽职调查、并购中的价值评估、并购后的资源整合等几个方面探索对并购过程中财务风险防范，以期能给大家以参考和思索。
一、并购前尽调过程中的财务风险
尽职调查，是指并购方与被并购方达成初步合作意向后，并购方自己或委托第三方机构对被并购方就其与本次并购相关事项进行实地现场调查、取证、访谈等的一系列活动。
尽职调查是并购正式实施的前提，其工作成效将直接影响到并购工作是否能进一步实施和开展。尽调时，不仅要全面了解企业概况、人员组成、资产结构、经营状况、行业地位、未来发展趋势等基本内容，更重要的是要重点关注企业是否存在潜在的财务风险，特别是抵押、担保、诉讼等或有事项，要进行全面细致调查分析。不仅应关注被并购企业财务账面所反映的资产负债状况，还应充分调查企业是否存在账外负债情况或连带责任。比如笔者曾接触到一个案例，从被合并企业的财务报告上看，资产结构及经营状况均优良，产品市场口碑很好，发展前景也很乐观，但在尽调的后期，发现该企业老板私自以企业作为担保或抵押从民间借了几个亿的高利贷，用做其他投资，均以失败告终。但该企业老板保密工作做的非常好，瞒过了该企业所有管理人员及财务人员，若此事不被发现，并购后必将会陷入无端无尽的争议纠纷中。
二、并购中的价值评估风险
并购价值评估主要确定有关企业的价值以及并购增值，是企业并购中制定并购策略、评价并购方案、分析并购增值来源、确定并购支付成本的主要依据之一，是企业并购的中心环节，有着特殊的重要地位。
并购行为由于其复杂性和不可控因素影响而造就必然会是高风险，被并购企业的价值评估是整个企业并购行为的核心和灵魂，直接决定着并购最终的成败和效果。
由于信息不对称，被并购企业可能存在财务舞弊、夸大业绩、对未来预期过于乐观、市场及环境变化等各种主客观因素都或多或少地影响着并购交易对价。往往由于在并购中缺乏信息共享，选择评估方式较单一，结果造成不利于并购方的价值评估。因此在并购价值评估上一定结合尽调资料进行严谨分析，并运用多种价值评估手段，选择不同的估值模型进行验证分析，比如收益法、市场法、成本法、现金流折现法、可比价值分析法、重置成本法等等，以判断其估值的合理性，最终做出正确的抉择。
并购交易定价就是一个博弈的过程，价值评估一般不完全等于最终定价，但是合理的价值评估会为并购决策提供客观基础，为价格谈判提供依据，从而降低并购财务风险。
三、并购后的资源整合风险防范
通过一系列程序完成并购，取得了被并购企业的控制权，只是完成了并购目标的一部分，而要正真全面完成并购，还要对对被并购企业进行资源整合，并促使其与本企业的战略、经营、管理相融合，相统一。
并购整合风险主要是指在整合过程中，所遇到的因管理、财务、人事、经营、环境等因素而出现的不确定性，以及由此而导致的并购失败的可能性。
首先要完成企业的战略整合，将被并购企业纳入到公司整体战略布局上来，完成管理理念及价值的统一，达到目标一致、行动一致。
其次要进行财务资源整合，建立一套合理有效的财务管控体系，统一制度，统一流程，合理分工，明确责任，完善财务核算，保证财务信息报告渠道畅通，强化财务内部控制。
最后还要进行人力资源及文化整合，人力资源及文化整合的任务是将来自两个不同企业的员工以及企业文化相互融合为一个优秀的整体，消除隔膜，抚平鸿沟。被并购企业员工往往由于存在低人一等的心里作用，工作必然会受到影响，由于这些员工更能理解工作岗位的珍贵，如能善待这些员工并给予一定的鼓励和关怀，也必然会成为一股强大的主力军。并购者和被并购者之间的文化差异、文化对立将成为两种文化融合的阻力。不要一味地否定某一种文化，应对两个企业的文化进行有效的分析，吸取精华，去其糟粕，运用有效的手段进行规范，合理进行引导，实现企业文化的融合。
做好并购过程中的财务风险甄别和防范，才能为公司做大做强起到真正的保驾护航作用，发挥并购企业与被并购企业的协同效应，实现企业最大化效益。
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