职工薪酬差距与企业绩效关系实证研究
一、引言
职工薪酬，是指企业为获得职工提供的服务或解除劳动关系而支付的各种形式的报酬或补偿。薪酬差距主要是指企业依据职工不同能力层级给予其不同的薪酬，目的是在维持公司正常运转基础上满足企业经营战略的需要，以便更好的激发职工的潜能或者吸引更多有才能的职工为企业服务。在市场经济条件下，企业是“铁打的营盘”，职工是“流水的士兵”，企业职工创造了企业的价值，推动了企业的发展。企业绩效的提升离不开职工薪酬的合理制定，研究我国上市公司职工薪酬差距与企业绩效关系对我国薪酬制度发展和企业可持续发展具有重要意义。
二、理论基础和文献综述
锦标赛理论是Lazear 和 Rosen（ 1981）基于委托代理理论基础上提出来的。这一理论主要解释了高管薪酬增长的原因，认为：与既定晋升相联系的工资增长幅度，会影响到位于该工作等级以下的员工的积极性；只要晋升的结果尚未明晰，员工就有动力为获得晋升而努力工作。因此，该理论主张企业通过晋升激励员工。社会比较理论是Festinger（1954）提出的一种解释人的自我评价及亲和行为的理论。这一理论主要观点是社会比较是个体亲和行为强有力的动机之一。对于企业内部的普通职工来说，他们会将自己的收入与自己同层级的其他员工进行比较，以此来判断自己是否得到公平的薪资待遇。
锦标赛理论认为职工薪酬差距越大企业绩效越好，而社会比较理论则提出较小的薪酬差距可以加强职工的合作，提高企业绩效，这两种理论是互相矛盾的，而且两种研究都得到了一些经验研究的支持，从这些矛盾中可以看出对于高管内部薪酬差距与企业绩效的关系的结论尚未形成统一认识，因此本文希望通过职工薪酬全面比较进一步验证职工薪酬差距与企业绩效的关系。
三、研究设计
（一） 研究假设
根据锦标赛理论，企业职工薪酬差距，能够激励高管和员工付出更多的努力，有利于吸引市场上优秀的人才，从而提升企业绩效，因此本文提出以下研究假设：
假设1：企业高管薪酬与普通职工薪酬的绝对差距与企业绩效正相关。
假设2：普通职工薪酬与行业平均普通职工薪酬的相对差距与企业绩效正相关。
假设3：企业高管薪酬与行业平均高管薪酬的相对差距与企业绩效正相关。
（二）样本选取和数据来源
本文以沪深两市2007―2013年7年间的A股上市公司为样本，在样本的选取过程中，我们按照以下原则对样本进行剔除：（1）剔除金融业和保险业样本。（2）剔除ST、PT公司；净资产小于零或等于零、净利润为负值公司。（3）剔除同时发行A 、B、H股的公司。（4）剔除每年新上市公司。（5）剔除职工人数少于100人、数据不连续、缺失、错误的样本和极端值样本。（6）剔除高管平均薪酬小于普通职工平均薪酬的公司。（7）剔除总经理任期少于1年的上市公司。
经过数据筛选，得到481个公司 2007～2013 年3367个年度观测值面板数据。本文使用的财务数据均来源于CCER数据库，数据基本处理使用Excel，数据线性回归与分析使用SPSS17.0。
（三）变量定义和模型建立
四、实证分析
（一） 描述性统计
本文利用SPSS17.0软件对整理的数据进行了处理，由表2可以看出，企业内高管与普通职工平均薪酬绝对差距（NP）为2.46倍；不同企业职工薪酬与行业内企业薪酬差距高达100多倍，可见不同企业薪酬存在很大差距。
（二）相关性分析
通过表3相关性分析，可以看出在1%水平上：（1）高管与普通职工平均薪酬绝对差距（NP）与企业总资产收益率（ROA）存在显著的正相关关系。（2）普通职工与行业平均普通职工薪酬相对差距（PPw）与企业总资产收益率（ROA）存在显著正相关关系。（上转第42页）
新生代员工的特点与管理建议
夏雨时
随着韩寒、郭敬明等“80后”作家在文坛上的出现，社会上迅速掀起了一股“80后”热潮。各行各业都涌现出了这样一群性格鲜明、个性张扬，既让人充满惊喜，又时不时让人大跌眼镜的年轻人。他们逐渐成为社会的中流砥柱，并备受管理者们的关注。怎样对新生代员工进行管理，用好新生代人才，已然成为了实业界和学术界倍加关注的课题。
一、新生代员工的界定
在西方，媒体把70年代出生的人定义为X代，这个概念的灵感来自于上世界九十年代的一部叫做《Generation X》的小说。之后，美国作家卡洛琳?马丁和布鲁斯?图根的《管理Y一代》风靡全球，人们沿用之前的说法，将1980后出生的群体称作“Y一代”。而在我国，我们将1980年以后出生的一群人统称为“80后”，这源于我国文坛冉冉升起的两颗新星，他们生于80后，有着非常鲜明的个性特征，人们将他们作为“80后”的代表，与此同时，“80后”的称谓就在人们生活中流传开来。而“90后”的称谓也随之发展而来。到现在，“80后”“90后”已经在人们日常生活的方方面面随处可见了。 关于新生代员工群体的界定，我国学者大都从出生年份的范围来进行划分，把上个世纪80年代以及以后出生的人定义为新生代员工。随着时间的增长，1990年后出生的群体开始步入社会，走入职场，并在工作中的作用越来越大，其行为表现也与“80后”一代具有许多相似之处，因此，我国学术界普遍认为，新生代员工的研究应该涵盖1990年后出生的一代。而根据我国《劳动法》的规定，除体育、文艺及特种公益单位外，法定劳动人口的就业年龄应该为十六岁。因此我们将年龄跨度从16周岁到35周岁的已就业员工称作新生代员工。而从我国统计年鉴13年的数据可以看到，在此年龄跨度内的人数达到了2.48亿，已是我国就业人员中一个不可忽视的庞大群体。
二、新生代员工的特点
1、具有较高的文化水平和学习能力。义务教育的普及，社会对教育的重视，使得我国新生代员工绝大部分都接受了至少九年的义务教育。加之国家对教育的宣传，人们观念的更新，家长们更是把子女的教育视为头等大事，大把地投入资金和时间，供自己的孩子上好的学校、继续深造，大学生、研究生、博士生的人数逐年增加。而随着知识更新速度和信息传播速度的加快，以及社会竞争压力的增加，新生代员工也迫切认识到持续学习的重要性，使得他们的学习能力也越来越强。
2、追求自由平等，文化价值观念开放。受互联网全球性席卷的影响，新生代员工擅长于通过网络来获取外界的信息，也乐于接受来自世界各地不同的风土人情和文化观念。他们追求民主、自由和平等，头脑灵活，思维开阔，个性张扬。工作上，他们重视自己是否被公平地对待，是否被组织尊重。一旦他们感知到自己被不公正待遇，相较于父辈，他们的反应会更加强烈。主动、直接地表达自己的不满，或索性离职表明态度都是他们经常采取的措施。
3、生活压力较大，抗压力不强。在其童年和青少年的成长阶段，只需要学习，基本不需要考虑柴米油盐的问题。当其步入社会，不再是家里的小皇帝，没人护着、让着，理想和现实的差距拉大，加上工作任务的繁重和忙碌，同事伙伴交流减少，甚至是为了各自的发展尔虞我诈，勾心斗角，还不时受到领导的质疑和批评，种种不曾遇到的情况影响下，新生代员工容易形成脆弱的心理，不知所措，无法正确地面对挫折和失败。同时，随着物价的上涨，买房、买车的压力和个人超前的消费欲望等等，新生代员工开始独立生活后，面临着较大的经济压力。
4、以自我为中心，具有较强的自我意识。新生代员工这一群体，受国家计划生育政策的影响，大都是独身子女，经常被称作是“温室里的花朵”。从小到大，凡是想要的、想做的，父母都竭力满足，相较于那个“吃大锅饭”的年代，在改革春风沐浴下的新生一代为人处世更倾向于遵从自己的想法，也更习惯于从自身利益出发行事做人。
5、关注自已的职业发展，注重自我价值的实现。新生代员工重视企业是否能够为自己提供职业发展的机会，他们期望得到更好的发展，更高的待遇以及持续学习的机会，看重企业是否能够培养其具备“可转移”的竞争力。他们渴望有所成就，强烈期望得到社会的认可，更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的方式。如若组织让他们觉得暗无天日，永无出头之时，即使工作稳定，他们也更愿意去尝试其他能带给他们满足感的工作。
三、针对新生代员工的管理建议
通过对新生代员工的特点分析发现，这群年轻人的个性特征，对社会的认知，自我的追求，与父辈相比有着显著的差异。因此，我们在对新生代员工进行管理时应该与时俱进，制订有针对性的管理措施。
1、管理要“因人而异”。新生代员工追求民主、自由和平等，权力距离小，中国传统式的“权威管理”对其并不适应。他们不喜被命令和压迫，甚至有时还喜欢挑战权威。因此对于这样一群个性鲜明的个体，用命令的方式并不能有效地对他们进行管理。管理者当局应该考虑转换领导方式，从权威领导转变成兄长式领导，对新生代员工采取参与式管理，让他们感觉自己被尊重和被重视，从而充分地调动新生代员工的积极性和参与性。同时，在对新生代员工进行管理时要能够包容其个性张扬，不拘一格的一面，真正了解新生代员工的所想和所长，并找到其个人价值观和企业价值观的契合点，从而使其将企业价值观内化为个人的行事准则，进而达到对新生代员工有效管理的要求。
2、 构建完善的职业发展道路。新生代员工作为新时代的产物，有着自己独特的一面。他们注重自我实现的需要，简单的物质需要的实现满足不了他们的追求，如若一个企业让他们感觉没有发展的前景，比起安于现状，他们更愿选择离职寻找另一片天空。因此，完善员工的职业发展通道，有利于帮助新生代员工清晰的认识其需要努力的方向，提高新生代员工长期留在企业中的意愿。首先，针对不同员工的差异性，为员工制定科学的职业生涯规划。以个人发展与组织发展的有机结合为基础，通过因素分析确定个人事业发展目标，并为实现这一目标而对做出的工作、教育培训、发展使用的时间、顺序和方向做出合理计划。帮助员工加深自我的认识和了解，发掘员工自身的兴趣和价值；其次，建立和完善绩效考核机制、人才选拔机制、技术职称评级制度等，使员工感知到组织的公平氛围，相信自己的努力一定会得到相应的回报。
3、 建立完备的培训制度。新生代员工处于一个社会竞争压力巨大的时代，如果不进行持续的学习很容易被社会所淘汰。因此，他们期望得到更好的发展和持续学习的机会，并看重企业是否能培育员工具有“可转移”的竞争能力。在对员工进行入职培训时可以加强企业文化的输入，让员工对所在组织有一个清晰的认识，从而使其产生对组织的认同，并愿意将自己的职业生涯与企业的持续发展紧密相连。同时，阶段性的工作培训有利于企业挖掘新生代员工身上的闪光点，从而有利于企业将合适的人放在适合的岗位上，实现“能岗匹配”及组织效用的最大化。
4、建立良好的双向沟通机制。新生代员工思维开阔，思想活跃，通常具有自己特有的见解和许多新奇的想法。同时，他们文化水平普遍较高，接收信息的能力强，范围广。通过与其沟通，不仅可以了解新生代员工的思想动态，及时发现员工的不满或心理的失衡，从而有针对性的采取措施规避其消极情绪的出现，而且有利于企业管理者吸收新思想，新信息，从而产生"创新"的火花。企业可以根据实际需要采取正式沟通和非正式沟通的方式与新生代员工进行沟通交流。通过直接主管定期与新员工进行沟通交流，掌握新生代员工的工作想法和现实需要；采取"师带徒"的方式，加强前辈员工与后辈员工的关系；或者企业不定期举行座谈会或进行工作聚餐等集体活动；也可以运用互联网，创立工作团队的微信群等，加强组织管理者与新生代员工的联系。（作者单位：广西大学商学院）
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