基于组织社会化策略的新员工培养初探
在企业人才战略中，新员工作为注入企业肌体的宝贵新鲜血液备受重视。然而新员工能否顺利实现由学生到企业人、社会人的转变，还有一个磨合期，需要企业与个人共同努力。
一、组织社会化策略及相关理论
Fisher（1986）认为组织社会化是一种学习的过程，指新员工在进入组织时，获取不同信息的并期待其行为能够符合组织需要的过程。主要目的为明确角色，获得工作技能，认同并适应企业规范，获得正确的行为等。
1.组织社会化过程
在组织社会化过程的研究上影响较大的为Feldman与Bauer，他们将社会化过程划分了三个阶段，即预期社会化、适应阶段和社会化的结果。
由图可知，角色适应阶段是组织社会化程度的关键所在，社会化程度较高者，则较易取得工作满意感、工作绩效，并激发创新能力，同时还能够降低员工离职率。
2.组织社会化策略类型
按照在组织社会化过程中个人与组织所处的主动或被动地位，可将分为以组织为主导的组织社会化策略和以个人为主导的组织社会化策略。
（1）组织主导型组织社会化策略
Van和Schein（1979）首先提出了六种组织对新员工所采取的社会化策略，每种策略由相互对立的两个概念组成。
这六种策略是由制度化的和个体化的组织社会化所组成的连续体构成。Jones等人又根据组织社会化策略的特性将其划分为三类：一是情景因素，包括集体与个别、正式与非正式策略；二是内容因素，包括固定与变动、连续与随机策略；三是社会因素，包括融合与分离、赋予与剥夺策略。
（2）个人主导型组织社会化策略
根据Andrea等人的研究结果，个人主导型组织社会化策略主要有反馈与信息搜集、建立关系、非正式的师徒关系、工作变动的协商、积极进取、参加与工作有关的活动、自我行为管理与观察和模仿八个方面。
Jones 等人对Van等的研究结果进行了整合，认为制度性策略实际上是通过群体化、既定的职业次序、内部榜样、人际支持等正式程序鼓励接受预先设定的角色，从而使员工系统地接受企业制度及价值观，易于维持企业现状，同时能增强个人工作满意感、组织承诺、组织认同感，减少离职倾向；而与之相对立的个体性策略及个人主导型组织社会化策略则鼓励员工的主动发展，保留个人特性，主动认识角色，易于培养创新型员工，但同时还会带来角色模糊与角色冲突。
二、新员工组织社会化的必要性
1.新员工的界定
对公司而言，新员工主要包括招收的应届毕业生、引进的急需专业技术人员、新增的劳务用工和转岗员工，本文仅以新接收的应届毕业生为例。
2.新员工组织社会化的意义
对新员工而言，在进入组织前已完成基本文化的社会化，初步形成了自己独立的价值观系统。此时新员工对企业及对将要从事的工作的认识是比较片面与零碎的，突出表现为工作不熟悉，专业知识与实际工作有差距，对环境改变不适应及个人与组织价值观不匹配等困惑。企业如果不能及时对新员工进行培训，极易产生现实冲突，使新员工充满失落感或挫败感，影响个人与组织双方的绩效。
从组织层面来讲，组织仅在双方供求初步满足的基础上即做出录用的决定，对员工的能力是否符合岗位的需要及个人价值观与企业价值观是否匹配等并不了解。因而企业需要有计划地实施社会化策略，如进行入职培训、部门内部加快融入进程等，同时引导新员工加强自身的社会化进程，加快员工角色转变，提高组织认同度与归属感，同时提升组织绩效，降低离职率。
三、新员工组织社会化策略现状及存在的问题
综合调研多个企业，当前企业在新员工培养方面主要采取如下策略：
1.新员工入职集训
组织通过集中培训的方式，向新员工传授公司发展史、企业文化及管理制度等公司基本信息，以帮助新员工尽快熟悉企业的整体情况，促使新员工顺利实现从“学生”到“员工”的思想转变。
2.内部轮岗锻炼
组织通过预先设定的程序与内容，使新员工有计划有步骤地了解企业的业务模块及运行流程。根据新员工将要从事岗位的性质，有所侧重地安排在与专业及将要从事工作相关性大的部门进行学习锻炼。
3.“导师制”培养模式
“导师制”主要指通过有经验的企业成员来帮助新员工实现社会化，是一种以组织为主导的有计划有次序地帮助新员工顺利进行组织社会化的做法，适用于所有员工，对技能操作类员工效果最好。
4.设计职业路径
为促使新员工主动与同事建立关系，积极参加与工作有关的活动，进行自我行为管理，在新员工入职之后，根据员工专业背景及未来发展方向，制定相应的职业生涯管理规划，在一定程度上保证了新员工主动社会化进程。
在社会化策略的效果评估上，大多数企业对新员工入职集训、公司内部轮岗锻炼与部门内部培训采取提交实习报告及填写培训效果评价表的形式进行。而对“导师制”与职业路径设计只是初步试行阶段，并没有较为完善的评估形式。由此可知，新员工组织社会化上主要侧重于新员工入职集训、内部轮岗锻炼，大多数企业对于“导师制”与职业路径设计虽有一定的涉及，但是重视程度不足，还缺乏相应的监督机制。
显而易见，当前新员工组织社会化评价制度与保障措施上较为简略，不能客观全面真实地反映出新员工组织社会化的效果及待改进之处。结合管理实践，本文认为在选择合适的新员工组织社会化策略的同时，必须向新员工传达各类策略的实施目的与相关要求，同时探索更有效的组织社会化的方式，为新员工社会化进程的顺利开展明确方向。 四、新员工组织社会化策略的建议
综合分析组织社会化的两种类型，企业应采取以组织主导型组织社会化策略为主，同时引导新员工开展个人主导型组织社会化策略。结合企业新员工组织社会化现状，可从以下方面进行完善：
1.提高招募与选拔的效能，提高个人与组织的匹配度
在甄选环节应拓宽招募渠道，建议招聘进校园，吸引更多应聘者。在选拔上改变以开放性问题为主的面试，设计结构化与开放化相结合的面试试题，针对岗位需求的不同，有侧重地安排考察内容，如经营管理类重点考察其分析判断、沟通协调、团队合作及专业技能等方面能力。而对专业性强的研发人员及财务人员则注重专业技能及其专业知识广度、深度的考察。以务实、人-岗匹配、个人-组织价值观匹配为衡量标准，从源头上保障新员工的能力与素质，以利于新员工在进入组织后的组织社会化工作的顺利进行。
2.构建畅通的沟通反馈机制
应在企业内部建立畅通的沟通反馈机制，培养互通和谐的组织氛围，如积极鼓励各类业余爱好团体活动等，为新员工产生寻求信息行为提供组织支持。在采取个体化社会化策略时，最主要的途径为积极参与工作有关的活动，与同事或主管建立非正式的导师关系，并主动参与额外工作活动，从而更好地融入组织，实现角色的转换。此外，研究发现，较为个体化的社会化策略有益于角色创新，因而更适用于以研发生产为主的企业。
3.组织社会化策略制度化，保障新员工组织社会化工作的有效开展
当前大多企业仅对新员工入职集训、公司内部轮岗锻炼与部门内部培训三类社会化方式进行初步制度化，而对“导师制”与职业路径设计则采取非制度化的方式。而从实施效果来看，制度不完善是降低社会化的组织支持力度的最大障碍。因而企业应强化社会化制度的执行力度，完善导师制与职业路径设计的制度化。
4.强化组织社会化策略的实施与评估，向组织与个人传导绩效压力
在对组织社会化策略制度化的同时，应对入职集训、内部轮岗锻炼、导师制及职业路径设计长期及短期目标，并强化对策略实施的督促与指导，及时对实施效果进行评估与反馈。在实际操作中，为强化新员工所在部门对新员工培养的责任，责任部门应加强对新员工组织社会化策略落实的监督与检查，定期对任务目标的实施完成情况及需要企业统筹解决的问题进行总结，确保阶段性目标及长期目标的完成。此外，公司还应强化对新员工个人的社会化效果的监督与评估，如制定定期沟通与反馈机制，可采取新员工座谈、调查问卷或提交心得报告等方式，向新员工传导绩效压力，进一步提升员工的努力程度。
5.构建学习型组织，为新员工组织社会化提供广阔的平台
企业应定期组织专业与综合类培训，为新员工提供团队学习，专业层面交流，学以致用及有效沟通与反馈的平台，从而促使新员工更快地融入团队，获取组织信息，实现个人目标与组织目标的融合。此外，互通有无的学习型组织还能提供员工跨部门合作与交流的舞台，促使新员工信息寻求行为，促进个人主导型组织社会化策略的实施，进一步促进组织社会化的效能。
综上所述，企业应根据新员工所在部门特点及新员工专业背景，设计有针对性的社会化策略具体实施方案。将组织社会化策略予以制度化，设定培养目标及相应的绩效考核与激励措施，从宏观上构建适于新员工主动社会化的条件，通过组织及新员工个人双方面的努力使新员工成功融入一个组织，真正获得良好的组织社会化效果。
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