浅谈集团企业会计核算集中制度
随着我国经济迅猛发展，通过企业兼并与重组创造了大批集团类型的企业，财务管理也成为企业管理当中更为重要的一项内容。企业集团的会计集中核算管理作为一项创新管理，能更加有效地管控下属子公司，形成集团企业效益最大化。
一、集团企业会计核算集中制度的含义及其执行意义
会计核算集中，是指集团企业根据下属企业所在地区或经营范围成立会计核算中心，同时取消下属企业原有的会计机构和会计岗位，在不改变原核算单位资金所有权、支出审批权的前提下，以会计核算中心为统一单位，对会计核算、财务收支等实行集中管理，从而将会计核算、监督和服务职能融合为一体。目前会计集中核算大多实行分设账户管理，并辅以“报账制”、“收支两条线”等形式。
实施会计核算集中制度后，集团下属企业的所有支出费用在本级领导的审批基础上，核算中心再次审核才能入账，实现专款专用。通过核算集中制度，可以有效规范财务核算及管理工作，提高营运资金使用效益，同时还可以防止会计信息失真和国有资产流失，保障会计人员依法独立履行职责，从而提高集团管理的整体效益。
二、集团企业会计核算集中制度利弊分析
会计核算集中改变了企业原有管理模式，有其管理上的先进性，同时也存在着一些问题。
（一）财政资金方面
会计集中核算可以将所属企业资金集中管理、统一调度，避免了集团下属企业有的资金存量很高，有的单位还在到处找银行贷款，提高了集团企业的整体资金使用效益。但是由于有的集团企业规模较大，审批流程较复杂，致使资金调配与企业生产经营需求存在一定的矛盾，及时性难以保证。如果中间环节协调不畅，有可能会造成以往一两天就能完成的简单经济业务，在实行核算集中后，需要几天才能处理完，致使各企业单位业务人员怨声载道。
（二）会计核算方面
规范了会计核算，加强财务监督。对于一个集团企业来说，通常总部会根据管理需要制定一套制度、流程或核算方面的要求，但是由于子公司分布在不同地区或城市，现场管理者对制度的理解程度与执行力度不同，造成相同业务的财务处理就可能不一致，增加了报表合并的困难。如果实行了核算集中，就可以有效地实施与执行总部的财务及核算制度，例如会计科目的使用、收入及成本费用的确认与分配方法，预算制订及考核实施，这样集团下的各企业有了统一的核算口径，才能保证集团的合并报表的准确性与及时性，从而提高了会计信息质量，使集团企业能够更快得到更真实的财务信息，进行管理决策。
但是在会计集中核算后，有的核算单位将会计和出纳集中到核算中心，企业里仅设“报账员”一名，负责零星收付款、票据归集传递等业务，原有的岗位互相制约力降低。凭证传递到核算中心后，由于会计人员未能参与单位的具体业务，所以就只能根据票据是否有效、手续是否齐全来判断单据是否可以报销，至于其反映的经济内容是否真实，就无从判断了。并且由于核算中心对下属单位的营运资金使用情况不能及时了解，从而减弱了对相关业务的管理与监督力度。
（三）软硬件设施及配置方面
会计核算集中，通常会通过网络共享形式使用财务软件，配以总帐、报表、存货及应收款等相关核算软件模块来处理相关数据，并按岗位分配对应的操作权限，减少了会计信息失真，提高了会计工作效率。但是这种方式对计算机的要求比较高，如果计算机配置不好，服务器不是很稳定的情况下，在企业里做一笔凭证，可能会出现数据不能及时保存或查询的现象。
（四）人员配置方面
实行会计核算集中后，由于各下属企业核算标准相同，一个会计人员可以同时负责几个下属单位的业务，降低人工成本，提高了核算效率。但是由于核算人员和具体经济业务可能在不同的地方，就容易造成核算管理与财务管理在地理上脱节，会计核算人员没有办法进行审核这项经济活动的真实状况及合理性，进而做出快速反应，就对会计人员的业务水平提出更高的要求。此外，由于会计核算中心人数相对有限，也给核算中心会计人员带来较大的工作压力，尤其是在月末或年末时，需要集中上报财务报表及其他管理报表，对核算中心人员的体力和脑力来说更是一种考验。
（五）企业财务管理及监督职能方面
实行会计集中核算后，有可能造成会计核算中心与各下属企业之间会计责任不清，一方面是下属公司的领导认为财务管理工作都属于核算中心，另一方面是核算中心认为下属企业的会计核算自主权在企业，这种理念上的认识差异，将导致集团整体在财务管理以及监督工作效果被减弱。
对于下属企业管理者来说，会计集中核算，打破了原来的权利分配的格局，使得单位财务与财政权之间的关系造成重大的变化。原来由单位负责人统一调配的资金支付权力相对地受到了核算中心的制约，这样有的单位负责人就产生很大的落差，也就不积极支持集中核算，甚至有的企业架空核算中心或财务负责人，更是无法保证企业经营过程的合法性与合规性，并且也会直接影响到会计集中核算的效率与水平。
三、影响集团企业会计核算集中制度实施效果的因素
（一）企业决策层的支持和重视，是做好会计集中核算工作的首要条件
会计核算集中工作，最终目的是为了给最高决策层提供高质量的管理信息，是针对管理决策实行的财务信息化管理，而不能简单地认为财务人员集中办公就是核算集中了。这种核算制度不仅需要一系列强制性管理制度作为保障，在实施过程中也要根据企业实际情况对业务流程进行优化或者重组，当涉及到部门协调与人员调整时，还需要决策层的大力支持与重视。 （二）业务流程的标准化管理是会计集中核算成功实施的必要保障
会计集中核算要求整个集团公司依据统一规范的核算标准进行核算，但是由于下属企业存在地区差异或行业差异、各项管理规定在执行过程中又会出现不同的结果，这就要求对企业各项业务流程提出标准化管理。目前有些集团公司推行的“财务业务一体化”管理系统，就是要求经济业务的各个流程节点都是按照既定步骤来实施的，只有业务流程操作规范了，财务才能得到正确数据，信息管理、风险管控不再只是财务部门关心的问题，管理工作也由事后控制转为事前控制，保障了会计集中核算成功实施。
（三）信息化实施是会计集中核算实施成败的关键
会计集中核算的实施只有通过电脑、服务器、互联网、及财务核算及相关管理软件，这不仅对硬件提出较高的要求，对软件也需要配套的开发实施，既要保证技术的可行性还要考虑业务的可行性，但是信息化工作不是越细就越好，要防止好大喜功，一旦信息化工作脱离了业务发展的需要，就会成为制约会计集中核算工作的关键因素。
（四）财务管理人员的培养，是会计集中核算管理长期稳定运转的支撑
随着财务管理技术不断更新，财务人员也不能在局限于审凭证、做帐、出报表这些单一的工作，而应该把更多的时间及精力投入到数据分析中。因此对财务管理人员的培养，就要从多方面进行关注，比如从业务操作能力到现场管理水平的培养、从专业技术到职业素质的培养、从现有人员到储备人员的培养，都应该引起管理层的高度重视。
四、优化集团企业会计核算集中制度的对策
（一）完善集团内部会计监督体系
首先，集团公司应该明确界定会计核算中心与各下属企业在会计处理、会计监督等方面的责任，以便各司其职、各负其责。其次，各下属企业应继续加强本单位的财务管理，按照会计集中核算相关规定做好本单位的日常管理工作。由于原核算单位的部分会计核算、监督职能已转移到核算中心，核算单位应该认真建立内部牵制制度，通过配备人员或调整岗位分工，改变“报账员”集会计、出纳、票据管理员于一身的现状，确保业务真实、流程合规、数据准确。
（二）加强和完善集团内部审计监督职能
建立健全内部审计部门，形成一个完整有效的监督体系。加强对各核算单位的财务收支、资产质量、经营绩效、项目建设等经济活动的监督与评价，加强年度绩效审计、高管人员离任审计、资产项目审计等专项审计，保证各项经济活动的真实性、合法性和效益性。
（三）加大对核算单位的思想引导，切实转变观念
从集团公司到核算中心，要加大对下属企业管理者和员工的思想引导及宣传，使他们对会计核算集中有一个更深的认识，改变他们对会计核算集中的误解，争取得到基层管理者和员工的信任和支持。
（四）进一步健全核算中心考核机制
核算中心要建立健全岗位奖惩制度和考核机制，及时优化队伍结构，加强业务培训和职业道德培养，进行定期考核。对于考核不合格的人员要调离岗位，实行竞争上岗。同时还要相应提高会计人员的政治待遇和工作待遇，激发他们的工作热情，只有这样，才能使他们的责、权、利相统一，才能保证集中核算的顺利进行。
五、结论
本文阐述了会计集中核算在集团企业管理中发挥的作用，分析了该管理模式存在的优缺点及实施过程中可能存在的影响因素，并从四方面提出优化办法。笔者认为会计集中核算已经在现代化的企业集团中扮演着越来越重要的角色，只有在实践与运用中不断完善，该管理模式才能对发挥企业集团价值最大化、提升竞争力、促进企业集团发展起到更加突出的作用。
