浅析集团公司经营评价指标体系
集团公司在组织架构上呈现出事业部制结构，每个事业部都构成了相对独立的业务实体，并在目标管理下来完成总公司所布置的生产和销售任务。这里就出现一个问题，即如何促使各分公司能在目标管理下来实现了分工协作呢。笔者认为，若要促使各事业部分工协作的有效展开，那就需要为此建立起约束条件，而这个约束条件便是：经营评价指标体系。
梳理现阶段的相关文献可知，针对公司经营评价指标体系问题的文本资料并不少见。但从中却发现，这些作者似乎更习惯于从工具理性的角度来建构这一体系，而忽视了评价指标体系建立的价值取向。毫无疑问，单纯追求销售业绩与重视企业内部生产分工协作有效开展之间的价值取向是不同的。在当前公司面临压缩产能水平和优化产能结构的背景下，通过评价指标来协调生产运行，从而提升公司效益则构成了现阶段价值取向的根据。
1 集团公司经营评价指标的价值取向
集团化公司一般采取是订制化生产模式，这就与普通商品生产的经营模式存在差异。植根于公司内部经营环境，其经营评价指标的价值取向可以从以下三个方面来解读。
1.1 优化生产工艺流程的价值取向
集团公司在事业部单元设置上可以根据不同的标准来进行，这里以生产环节为标准来进行价值取向的分析。在目前实体经济发展面临严峻挑战的情形下，强化生产过程中的成本控制成为了当前的重要工作。在事业部之间的分工协作中，影响成本控制的主要因素便是生产工艺流程。因此，以“优化生产工艺流程”为价值取向将助力公司经济效益的提升。
1.2 提升生产协同程度的价值取向
科学合理的工艺流程只是从生产计划上建立起约束条件，而在现实中还需要各事业部单元进行有效的生产协同作业。影响生产协同作业的因素可以归纳为：不同生产环节的工艺复杂程度、生产班组的生产加工效率、生产班组的组织管理能力等。由此可见，在这一价值取向下便需要建立起多元的约束条件。
1.3 保证产品生产质量的价值取向
“全面质量管理”已在我国集团公司中得到推广，但其中的全流程质量控制和全员参与下的质量控制，在执行中仍存在着诸多不足。导致这一不足现状产生的原因包括：信息不对称因素的干扰，以及技术的不可分性而使得难以界定质量管控责任。为此，若要体现这里的价值取向，便需要明确约束条件的指向。
2 价值取向下评价指标一级项目设计
在以上价值取向下，这里对评价指标的一级项目进行设计：
2.1 优化生产工艺流程价值取向下的一级指标
1.项目造价指标。在成本控制要求下，编制生产工艺必须要在项目资金约束下来完成。因此，项目造价指标便构成了一个约束条件。这种事前控制指标在设计中，应根据技术系数原理来展开构建。
2.生产周期指标。生产周期决定着企业资金循环的速度，而这又直接关系到企业经营效益的获取能力。因此，在科学论证公司产品复杂性和所需工时的基础上，应建立生产周期指标这一约束条件。从而，这也为评价生产工艺流程的优劣提供了参数。
2.2 提升生产协同程度价值取向下的一级指标
1.劳动强度指标。集团公司每个事业部单元都承担着不同的生产任务，且每个单元又体现为分工协作的形态。因此，在协调各单元生产进度的同时，应理性、科学认识到不同生产环节的复杂程度，而这里以“劳动强度”来指代。
2.班组工效指标。深入到生产一线可知，这里需要发挥班组的生产积极性。由于事业部单元内部有多个班组，因此，这里的指标不再去区分事业部类型，而是直接考察一线班组的生产管理绩效。
2.3 保证产品生产质量价值取向下的一级指标
1.生产工艺评价指标。在全流程质量管理下，这里需要对生产工艺的制订质量进行评价。由于制订生产工艺属于计划职能范畴，因此在前置性约束条件下还需要在后期的生产过程中来进行动态评价。这就意味着，生产工艺评价指标在设计上应以定性为主（如分为：优、良、中、差四等）。
2.生产过程管理指标。根据统计发现，导致产品质量出现问题有70%的原因是出于生产过程管理之中。而生产过程管理的对象本质上是各个岗位上的员工，因此，在二级指标的设计上应细化到岗位职责考核范畴。
3 评价指标执行中的注意事项
以上在一定的价值取向下完成了评价指标体系的构建，那么如何来执行这些评价活动呢，以及怎样使得这些评价在应用中能公平和公正呢。为此，这里再讨论下评价指标在执行中的注意事项。
3.1 总公司评价与分公司自评相结合
根据集团公司的组织架构可知，各事业部单元属于相对独立的生产单位，因此需要发挥各事业部单位的主观能动性。再者，受到信息不对称现象的干扰，总公司也无法完整开展有关评价。因此，在评价工作上应遵循总公司评价与分公司自评相结合的办法。
3.2 需要建立起指标评价的公示制度
建立和执行经营评价指标，其目的在于鼓励先进而鞭策后进，最终提升集团公司的经营效益。为了达到这个目的，便需要建立起指标评价的公示制度，且以事业部为单位的公示制度，公示信息可以通过集团公司内部网络平台来发布。
3.3 需要合理搭建分层级的申诉通道
提升集团公司的经营效益仍需要发挥广大员工的主体作用，因此，需要防止因经营评价活动的开展而导致事业部之间、内部员工之间离心力的产生。因此，还需要合理搭建分层级的申诉通道。分层级体现为，事业部对总公司、事业部内的员工对事业部总经理。
综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。
4 展望
在提升集团公司经营效益上还需要深化对财务资金指标的设计和执行，为此在今后的工作中若如下展望：主要有三点，健全制度为保障、明确职责重管理、严格程序重执行。应由公司管理层牵头，并在公司财务部门、生产部门、销售部门的共同协作下来健全全面预算管理制度。在制度规制的基础上，实施部门一把手负责制，并配合公司现行的绩效考核机制来解决最终的执行问题。其次要建立健全科学的全面预算管理组织机构。从目前的调研情况可知，部分公司因缺少全面预算管理机构，而使得在制度的执行上存在着监管缺位现象，因此需要联合各个职能部门来组建相关机构。另外要加强对预算执行过程的全面管理。加强的重点在于对那些偏离预算控制的行为进行纠错，那么如何进行加强呢，对此可以通过公开部门执行情况信息的方式来实现。这实际上是利用了声誉约束机制的原理，借助舆论监督来对部门一把手形成外部压力。
5 小结
本文在价值取向下设计出了一级指标，在指标执行中提出了：总公司评价与分公司自评相结合、需要建立起指标评价的公示制度、需要合理搭建分层级的申诉通道等注意事项。
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