浅析高速公路建设项目成本管理中存在的问题与对策
中图分类号：F234 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）15-0118-02
在公路建设工程中，融入科学有效的项目成本管理，能够很大程度上减少公路项目施工所带来的成本投入，从而节约资金费用，增加收益。由此也可以看出，项目成本管理在高速公路建设工程管理中，占有绝对的核心位置，本文的研究基于此开展。
一、D高速公路建设项目成本管理的现状
（一）项目概况
D高速公路项目全线采用高速公路标准建设，其中某互通段约13公里（含新建洞庭湖大桥9公里）为双向六车道，路基和大桥（不含布索桥）宽度33.5米；其余路段约59公里，为双向四车道，路基宽度26米，设计速度100公里/小时。
（二）D高速公路项目的成本结构分析
按照当前社会经济发展与价格上涨因素分析，实际支出额较预算额应当有所超支，人工费用在2013年，较2011年已经上涨约30%，材料费用出现15%左右的上浮，机械费用也出现10%左右的上浮，因此人工费实际支出额较预算额超支必然超支，现主要分析超支情况，如下所示。
1.人工费。人工费实际支出额较预算额超支4.5万元，超支0.24%，随着人工的上涨，超支4.5 万元数值较小，应属于较好的管理情况。
2.材料费。材料费用实际支出额较预算额超支59.24万元，随着材料费用增长，超支虽然正常应在正常范围之内。燃料费用实际支出额较预算额超支6.66万元，超支24.27%，应属于超过正常超支水平。
3.机械费。运输费用实际支出额较预算额超支10.11万元，超支21.99%，应属于超过正常超支水平。机械费用实际支出额较预算额超支37.19万元，超支22.28%，应属于超过正常超支水平。
4.合计费用。合计费用实际支出额较预算额超支142.18（万元），超支-4.8%，应属于正常超支水平，且较低。
二、D高速公路建设项目成本管理存在的问题分析
（一）成本竞争意识不足
项目成本的投入关系到一个企业的未来。项目经理部管理者在项目成本控制中处于核心位置，其工作有效性对企业收益影响巨大。由此可见，强烈的竞争意识的树立何其重要。但是不仅是D高速公路工程建设中，目前整个国内项目管理人员成本竞争意识都处于较低水平。无论是对市场环境还是公路建设市场发展，都没能了解透彻。没有实现全面的竞争对手比较，不了解自身在相同方面存在的优势及劣势。人力资源市场及物料供应情况不了解，对供应商选择和劳动队伍选择不够重视。
（二）市场环境因素考虑不全
D高速公路建设项目成本管理中的管理思路主要在以下几方面凸显：
1.对成本管理主体认识不足。诸多观念中都对成本管理存在偏差，认为其专属于财务部门，与其他单位或人员关系不大甚至无关。无论是项目工程建设中的任何一个环节，都需要费用的占用和成本的投入。
2.对成本管理自身认识不足。国内成本管理观念中，普遍认为成本费用大体上是有工程建设中人力、物理、设备的耗损及其他间接费用造成，因此，只要将这几方面全面控制，就能实现目标。忽略了其他方面，例如项目开展的前期准备、后期维修等造成的成本费用。
3.对成本管理实施时间认识不足。长久以来，建设单位都保持这样一种观点：高速公路项目的最终目的是在期限内按规定质量完成，其中会出现的成本费用不需要考虑。成本管理也只是对工程建设中涉及到的费用资料整合分析计算的过程，无法有效开展施工项目成本的实现预测、事中控制及事后总结。
（三）目标成本系统性较弱
目标成本存在系统缺陷，是指有关目标成本的构成、方法确定、确定依据等方面都存在一定的缺陷。D高速公路建设工程项目总成本的预算是使用估算获得，较为传统的估算方法有类比法和参数法。但是由于D高速公路投资总额大，估算过程本身就存在较多不确定因素，其中有关测算方法问题，还会受到测算人员对于成本管理和风险控制的意识问题。
三、加强高速公路建设项目成本管理的对策
（一）强化成本意识
意识的强化对于成本管理的改进十分重要，尤其是战略成本管理意识。战略成本管理是指战略管理与成本管理彼此结合，管理者对市场竞争对手及自身做出全面分析，制定符合实际的战略，确保企业能够满足外部环境要求，获得与同行业对手间的竞争。战略成本管理不同于以往传统管理方式的特点在于，战略成本管理重视企业成本管理对于企业竞争力的重要意义，并通过有效的成本管理，为企业提高自身竞争水平。战略管理的核心是战略定位、成本分析及价值链分析。
（二）加强合同管理
1.提高合同管理意识。D高速公路建设工程必须从思想上提高重视起合同管理的意识，把D高速公路建设的各项工作都列入合同管理的范围，严格地执行合同的管理要求。D高速公路建设工程处的各位领导都要集中精力，专注于合同管理的工作。可以通过举办各种形式的讲座、开办各类学习班或者张贴各种的宣传栏等方式，让全体员工的合同管理意识提高，这样大家也比较容易接受这种观念，可以自觉地按合同要求办事。
2.加强合同变更管理。对于工程实践来说很多境况下都需要对合同进行变更，而变更就有可能需要索赔，所以必须加强合同的变更管理。工程管理的工程师有收集、记录、整理一切涉及相关文件的责任和义务，像各式各样的计划、各式各样的图纸、各种规范、各项技术说明还有与业主相关的各种变更指令。除此之外，还应该对变更的内容进行审核和分析。在施工的同时，变更和索赔一定要同时进行，变更手续需要在双方达成一致后方可按照合同进行办理。如果施工总承包合同、业主都同意的情况下，可以向外分包部分工程。当然在签订分包合同的时候，合同管理人员必须充分地考虑到实际工程中可能遇到的问题，把双方的权益和义务都列明，分清合同的界限。 （三）加强人工管理
高速公路建设业主和路桥施工企业之间签订合同后，就需要依据该工程的施工地点和具有的特性来安排施工队伍。施工队伍其实就是劳务分包队伍，这支队伍基本上都是通过招标的方式最终才确定下来的，劳务分包的费用必须按合同的规定执行，一般是每日定额的费用或者是按平米结算费用，这些都有提前确定好，一旦确定就不能再随意更改。这方面的费用一定要加强控制和管理，一旦发现有超出计划的费用，就要及时地分析其原因。在D高速公路建设的过程中，劳务分包费用占的比例还是比较低的，一般超不过15%。但是实际发生劳务分包的时候，有部分施工公司很难控制一些小型机械的费用和材料的损耗费用。为了避免劳务队伍的工作态度消极懈怠、拖延工程的进度，可采取以下三种预防方式：
1.劳务分包的成本要提前规划出来，不能无故压低把劳务分包的费用，也不要让收费很低的劳务队伍来完成工程，毕竟工作质量是最重要的。
2.企业应该选择有信誉和竞争力的施工队伍进场施工。
3.如果场地的施工队伍表现得很好，能很好地完成各种任务，比如劳务队伍施工的质量较高，而且劳务进度较快，就需要对该队伍进行资金奖励。拿到奖金的施工队伍更有干劲，更有积极主动的态度。这是公司和施工队伍共同的目标。
控制劳务费用的方式有很多，可以从用工数量上进行制约，尽可能地减少某些步骤的每日耗费金额。就现在看来，有很多的劳务队伍都存在开工不合理、重复记工日、重复记录工作人员的情况。需要现场的施工人员监督施工的情况，按规定进行开工，不能把一个农民工在同一天分配到不同的施工工序中，如果有特殊情况必须上报项目负责人。
（四）构建成本管理保障体系
项目经理部需要从项目实际出发，结合项目施工特点派任成本管理的组织及人员，主要任务是项目部所称担工程的成本管理，需要对其施工成本和成本下降情况负责。另外，成本管理活动的实施，需要按照各个部门各自的管理内容和管理特点，明确每个部门或岗位的权力和责任。所以，在明确成本管理的职权内容时，还需注意权力的阶层性，有关决策、落实于执行各个阶层的责任和权限要明确，在规定范围内行使权利并负有责任，良好的分工合作，清晰的关系内容，避免责任混乱导致彼此推脱现象，确保成本管理职能的发挥。通过健全有效的组织构建，可以在很大程度上确保管理活动的高效运行。
（五）加强物料管理
材料费用的控制，包括D高速公路建设项目施工过程中消耗物资材料的价格和数量的控制，合理地控制物资材料的成本。在整个项目施工的过程中材料的费用要占总费用的50%以上。因此，合理的控制施工材料的费用对于整个建设项目成本的控制是有重要意义的。但是在控制施工材料数量的前提下，也要保证施工的质量，这就需要明确各自的责任、义务和现场管理材料的费用。从材料的采购到材料的使用最后到材料的保管和回收都是一一考虑到材料的成本费用。
四、结束语
加强高速公路建设工程项目的成本管理，可以降低建设的成本支出，尽可能减少各种人力、物力以及财力的消耗。这样可以在一定程度上增加企业的经济收入，带动企业快速发展，进而提高社会效益，推动社会和经济的不断发展。
