关于房地产企业项目计划控制管理分析
一、通过事前控制实现对房地产项目的管理
（一）确定控制计划，保证其合理性。首先由房地产企业的项目开发管理部门在对市场进行详细调查的基础上制定项目开发的计划，待到项目开发计划通过了相关部门的审核之后，由销售部门进行销售计划的制定，之后的项目计划需要交由工程部在开发计划和销售计划以及国家标准、场地状况、待建情况和施工队伍的施工能力进行确定。项目开发部门和销售部门在进行项目开发计划的过程中，需要将其他部门应该进行配合的阶段和要求进行明确的罗列，在通过其他部门对这些要求进行确认之后，交由其他部门根据自己所需要给予的配合工作制定相关的工作计划，并且对于那些需要多个部门共同完成的情况，需要进行详细的重点标注，然后由房地产的总负责人进行项目的协调和确认。最终确认房地产项目管理工作。
尽管房地产项目管理的控制计划的制定可以有很多的渠道和方式，但是都应该要始终以项目为中心，所有的工作都应该是围绕项目进行开展的。此外，在进行项目的计划制定的过程中，需要进行了非常详细的计划沟通，对于那些需要多个部门共同合作的地方进行详细的确认。此外，需要保证所制定的计划在各个部门中都受到重视，可以将计划的制定和执行上升到部门考核的角度，以此来对员工的业绩进行考核。
（二）严格审核图纸，保证其真实合理。当前很多房地产企业在设计工期要求方面都是要求的非常严格，所以就导致由设计院所提供的施工图纸因为没有足够的时间进行细化，所以存在很多的错误和失误的情况。为了保证在以后的施工阶段不会出现很多问题，就需要对项目图纸进行严格的把关，从而保证尽可能不会出现设计方面的变更，严格控制签证量。
二、通过事中控制管理房地产项目
（一）节点的制定。在进行房地产管理的项目规划过程中，应当注意对项目规划进行具体的细分。例如按照常用的施工项目类型可以分解为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工以及配套施工等等部分。事实上，根据具体要求还可以对项目规划的每个阶段进行进一步的细分，但是进行细分的时候应当按照房地产企业根据施工对象的特点以及进度控制等实际情况进行确定，并没有固定模式进行限制。
（二）节点的控制。节点的过程控制和完成控制共同构成了节点的控制。节点的过程控制在控制实施中占据着主体地位，对项目施工进度控制起着至关重要的作用。尽管每一个项目部都应有自己的施工计划，但是在施工过程中，很少有项目部可以做到。项目的过程控制主要有以下几种办法，对项目外围的管理进行维护，以确保工期不会受到外部因素的干扰，确保工程在工期内顺利完成。并且保持与房地产企业职能部门的密切联系和沟通，以保证诸如签证之类的审批手续可以快速流转。
由于项目部门主要是通过监理单位来对施工单位进行监控，但是监理单位因为其自身素质的原因，所以无法实现有效监控施工单位，所以项目部主要是通过制度对监理单位进行控制，而通过人际管理对施工单位进行控制。
在节点项目完工之后，应该尽快对项目节点进行组织和验收，假如项目节点未能如期顺利完成，应该对其下达违约通知单，如果进度发生变化，需要对后续的项目施工计划进行变更并且还要尽快通知其他部门，对计划信息进行变更。
三、通过事后控制实现对房地产项目的管理
（一）项施工计划存在变动。由于施工因素及施工外因素的出现，导致了施工计划需要进行变更。由于项目施工受到施工因素的影响导致项目进度产生了较大变化，所以需要对项目施工计划进行重新调整，而是国外的因素则是因为其他部门未能跟上计划进度，所以对施工计划或开发计划产生影响，需要根据实际情况对项目计划进行调整。无论项目计划因为施工因素是施工外因素而变更，对其处理的办法都是首先要与相关部门进行联系，并且就变更问题进行协调处理，以保证尽可能不会因为计划变更而对整个项目施工产生影响，并且对影响本次项目计划变更的原因进行分析和总结，以帮助未来的工作调整。
（二）任务未能按期完成。对于项目未能按照预定期限完工等情况，在处理过程中也应该较为慎重。很多房地产企业的项目部门在发现逾期后就开始采用加大当日工作量的方式来追赶施工进度，，以求可以在规定期限内进行完工，但事实上项目没有？按期完成，但是项目的施工成本却提高，而项目的施工质量也降低了，间接的提高了后期服务的难度。所以在遇到施工项目逾期未能完成的时候，首先，应当通知相关领导及管理部门，然后再根据实际情况确定是否对项目施工计划进行调整，之后在对诸多建议和方法进行分析、论述和总结，并且形成书面材料，确保项目稳定有序的进行，最后再根据项目预期的原因关责任人的追究。
总结：由于房地产企业在进行项目开发的时候非常的复杂繁琐，并且房地产企业工程进度实质上也是一项系统工程，这就意味着在进行房地产项目开发计划的处理中需要应用到很多小的方法和技巧，从而保证可以对施工单位和监理单位进行较为灵活的管理控制。
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