中小企业非销售岗位的“销售”职责研究
一、中小企业
中小企业是中等规模企业和小规模企业的总称。中小企业有广义与狭义之分。狭义的中小企业包括中小型法人企业、中小型非法人企业，不包括个体户。广义的中小企业是指大型企业以外的所有企业，既包括中小型法人企业、中小型非法人企业，也包括个体户。本文使用中小企业的狭义概念。
2003年，国家统计局根据国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企[2003]143号），结合统计工作的实际情况，制定了《统计上大中小型企业划分办法（暂行）》。此办法以法人企业或单位作为对企业规模的划分对象，以从业人员数、销售额和资产总额三项指标为划分依据。适用于统计上对工业、建筑业、交通运输业、仓储和邮政业、批发和零售业、住宿和餐饮业的企业划分规模。
具体划分标准见表1。
截至2013年三季度末，全国工商注册的中小企业总量超过4200万家，比2007年增长了49.4%，占全国企业总数的99%以上；同时，中小企业也贡献了58.5%的GDP，68.3%的外贸出口额，52.2%的税收和80%的就业，创造了60%的国内生产总值、59%的税收和60%的进出口；完成了65%的发明专利以及75%以上的新产品开发。
二、中小企业的运营特点
1.多从事传统行业。2013年，企业数量排名前10位的行业中，中小企业数量总计27.6万家，占全部企业数量的61.6%，劳动密集型产业、技术投资较少的产业仍是中小企业经营和投资的主要方向，而高新技术、战略性新兴等产业的中小企业数量很少。中小企业的技术装备较为落后、产品或服务技术含量不高、产品附加价值较低、技术创新少、低端产能重复投资偏多等现象和问题依然突出且普遍存在。
2.人才短缺严重。现阶段，我国人力资源成本上涨已是大势所趋，人力资源无限供给的特征逐步消退，人力资源价格上涨。高端人才更多的流向大中城市、大中型企事业单位，导致中小企业很难获得发展所必需的核心人才；同时，中小企业也因自身经营风险和不稳定性偏高等因素，为同等水平人力资源支付了更高的人力成本，进一步增加了企业经营压力和风险。另外，“劳动力结构性短缺”现象也具有一定普遍性。
3.信息化水平偏低。目前中国中小企业的信息化进程尚处在传统管理信息系统的初级阶段，对信息化管理的价值认识不充分、信息化建设缺乏必要规划和合理目标导向、专业人才匮乏、企业资金成本压力、管理基础不完善等问题，仍是阻碍中小企业有效挖掘、利用经营信息数据的重要因素。而新兴的云计算、移动互联、物联网和社交网络技术的迅猛发展将企业管理带到一个如何变革的十字路口。信息化建设初级阶段的中小企业如何应对新兴信息技术对商业模式的冲击、如何利用新技术新媒体实现企业跨越式发展，需要企业管理者的经营理念发生深度变革，需要企业家具备战略管理思维以适应外部环境变化，需要企业完善和规范内部管理，保障战略规划的实施和发展目标的实现。
三、销售对中小企业的重要意义
中小企业的经营模式可分为4种类型：生产加工型，占中小企业总量的46.44%；经销批发型，占中小企业总量的38.42%；招商代理型，占中小企业总量的3.72%；商业服务型，占中小企业总量11.61%。
无论什么类型的中小企业，其基本上都在围绕销售建企业，极少有例外。经销批发企业的运营模式是围绕销售在做事，招商代理也是在做销售，商业服务既可能是销售的一个辅助流程或其本身就是销售，至于占大头的生产加工，其基本是围着大型或特大型企业在转，其基本职能也是销售。
中小企业的岗位应围绕销售而设，无论你是销售还是非销售岗位。像会计、行政等似乎跟销售没有多大关系，但会计业务其实是服务于销售的，不服务于销售的会计或会计部门会是中小企业的一个阻碍因素，行政部门的道理也在于此。有的企业设有营销部门，其根本上就应该是为销售服务的，况且中小企业也做不了系统深入的营销。现有其它如物流部门，是销售的一个辅助环节。生产部门，更是销售的一个后端，最多的可能是这个后端有一定的前置性或主动性。
从这个意义上说，销售是中小企业的核心，中小企业应该在企业员工内心根植全员销售概念，99%的企业的建设也要围绕销售来进行。
所有的企业最终都需求通过销售而存在，这不言自明。问题在于，对于大型企业而言，其可以主要依靠稀缺自然资料优势、垄断优势、技术门槛优势、品牌优势、分销网络优势等获取利润，其对销售职能和销售职位的要求并没有那么高。但对中小企业而言，就完全不一样，绝大部分中小企业只能靠销售获取平均利润率或低于平均水平的利润率，其仅有的局部竞争优势也大多只能在销售环节来进行有效传达。所以，销售管理，是其利润率高低的重要与关键环节。
四、中小企业非销售职位的“销售”职责
1.建立全员销售的理念。对中小企业来说，建立全员销售的概念很重要。很多现实的情况是，企业中除销售职位外，其它人觉得自己跟销售没什么关系。更有人觉得，做销售的人吗，总是更简单一些、更唯利是图一些，甚至更低俗一些。这些观念或者潜意识，无形中增加了销售岗位与其它岗位的距离感。专业分工的概念，更是加剧了这种分离。现代经济的发展是以分工、是以专业化为基础的，它带来了效率的巨大提高，但这枚硬币的另一面是，它也带来了割离，于是会计只对公司帐户的资金负责，行政只对领导和上级负责，物流只负责货品的运进与运出，生产只负责既定产品的按部就班生产。这些分离，或多或少孤立了销售部门，销售部分也陷入了孤军奋战之中，对公司其它资料的借力也变成是有一点算一点。但企业要在竞争中获胜，建立全员销售的理念是必不可少的。然后才是在此基础上的制度设计与措施的制定与执行。 2.总经理是最大的销售服务岗位。观察大部分的中小企业总经理的平常工作，一般不是直接在和大客户谈判，就是在帮销售人员为搞定客户而支招。当然，不在一线的总经理或将注意力转移到他处，或崇尚为无而治不在此讨论之列。但实际上，总经理岗位在中小企业中是销售服务的源头，总经理如果远离销售，其它岗位当然也不能为销售贡献什么力量，如果总经理重视销售，这重视的力量就会通过其它部门或岗位来放大，销售也会因此变得列强。
3.会计是销售回款的利器。首先，会计是销售信息、特别是收款信息的最早接收者，这些信息的任何滞留对销售的影响都是负面的，它可能直接影响销售结果，或者至少影响销售的心情；同时，会计的要求或会计制度的要求，是销售人员进行款项收取的恰当理由。
4.行政是销售的保姆。大多中小企业的行政部分沿袭了大企业服务于领导的做法其实是一种错误，这使得行政人员部分程度代行了领导的部分职能，养成了一种审视的工作作风，在这样的制度安排下，能实现对销售的服务，反倒是一件怪事。在中小企业中，这种行政代行领导职责部分，代行的应该是其对销售的服务职责，而不是其它。
5.物流是销售的配套。围绕销售运转的中小企业，物流直接服务于销售，或者直接就是销售的一个组成部分。
6.生产部门是销售的后端。在传统意义上，销售是生产的后端，生产也长期形成了自己的步调与节奏，很难改变。而真正灵活的中小企业，生产是销售的后端，应强调生产其实应该为销售服务，不是为生产而生产，是为销售而生产，是销售的一个自然延续，而不是生产出来了让销售人员去销售。
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