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提升国有企业绩效管理有效性的思考与策略

出处:论文网
时间:2017-06-02

提升国有企业绩效管理有效性的思考与策略

  绩效评价是公司组织人力资源管理工作的重要组成部分。企业组织不论规模大小,业务模式简繁,只要拥有了一定数量的员工,绩效评价都是必需的。可以说,绩效评价是衡量企业获利能力的重要指标。随着2016年国有企业混合所有制、供给侧改革工作的深入推进,绩效管理作为一种行之有效的管理手段,在企业日常经营管理活动中发挥出越来越重要的作用。

  一、国有企业绩效管理工作概述

  学者彭剑锋(2011)认为:“绩效目标管理是推动企业与个人努力创造业绩的一种管理手段,该工作是以企业战略目标为导向,通过在组织内部将公司战略目标进行层层细化分解、使得管理者与员工、企业内部不同专业职能部门之间在工作目标、任务要求以及努力方向上最大限度的达成共识,并形成利益与责任的统一。”中国的国有企业作为一种特殊的组织形式参与社会分工:一方面以独立经济主体的身份参与市场竞争,自担风险,自负盈亏。另一方面以服从国家宏观调控政策的需要为其经营目标,自身选择的余地较小,而承担的社会责任较大。因此,从一定意义上讲,国有企业的绩效管理工作,更侧重于通过对组织各层级绩效目标完成情况的考核,客观评价岗位工作的胜任程度。

  本研究认为当前国有企业绩效管理工作的关键在于通过构建一套行之有效的绩效考核评价和薪酬激励体系,引导企业内部的各个部门及其成员,按照组织分解的绩效目标,最大限度地形成合力,共同完成组织的既定任务。因此,确保国有企业绩效评价管理工作的顺利开展,必须落实四项基本措施:一是领导应该充分重视绩效管理的重要性,层层分解业绩目标,做好指标分解与考核工作,做到严格考核,奖惩分明。二是制定科学合理的绩效指标考核办法,通过量化指标,坚持目标评价与综合评价相结合,坚持考核工作能力和工作态度相结合。三是各项考核工作要执行到位,避免平均主义,吃大锅饭。四是加强绩效评价结果的应用,根据企业管理的需要,将绩效评价的结果应用在员工评优评先、职业生涯规划和收入分配等各个领域,充分发挥绩效管理的作用,努力为绩效评价体系营造和谐的文化氛围。

  二、当前我国企业绩效管理工作的现状和存在的问题

  随着我国改革开放的不断深入,国有企业的领导者已经深刻地认识到人力资源管理的重要性,认识到绩效管理是人力资源的一个重要组成部分。然而,目前我国部分国有企业在绩效管理上还存在着许多问题。具体突出表现在两个方面:

  一是企业的绩效管理观念有待进一步提升。2012年,中央国资委14号令对中央企业深入开展综合绩效评价管理工作的评价内容、评价方法、组织体系以及工作成果应用等方面做出了明确的要求,在全国广泛推行中取得了较好的成效。各级国有企业也将绩效管理工具应用于企业日常的经营管理工作,但是普遍反映预期绩效目标的实现效果不太理想,指标管理与业务现状互相脱节,把指标考核作为分配奖金以及薪酬制度的参考。其最主要的原因是企业管理层对于影响组织和个人绩效的因素缺乏系统性的认识。在绩效目标的分解和考核评价过程中,对绩效考核制度的重视不够,缺乏员工的集体参与和有效的监督机制,弱化了绩效目标管理的导向作用。

  二是企业的绩效评价工作中“轮流坐庄”现象明显。企业的绩效考核主体对绩效评价体系了解不深,未能把绩效评价提升到企业的战略层面的高度来看待,导致绩效考核岗位职责不明确,分工不到位。而且评价方式单一,流于形式,“轮流坐庄”现象明显。在年终绩效考核工作中,把评价指标简单地划分为优秀、良好、及格和不及格四个等级。再让管理者和员工进行不记名投票。最后对管理层和员工一年的考核成绩进行统计汇总。导致了企业所有成员的评定等级基本上相同。考核结果难以准确反映管理层和员工对企业发展的实际贡献,进一步弱化了绩效管理工作的激励、引导作用。

  三、运用科学的绩效管理工具,提高绩效管理工作成效

  一是要扎实做好绩效考核的基础管理工作。首先,实行定员定编,这是开展绩效考核最基础的工作内容之一。在一个超员缺编和岗位混乱的企业里,绩效管理是很难有效开展的。只有实施科学的定员定编,使每位员工都有饱满的工作任务,才能进一步给员工设定出明确的工作目标,让他们站在同一个起跑线上“赛跑”,从而考量出员工的优劣以及是否胜任其本职工作。二是要有明晰的岗位职责。从公司整体战略目标出发,依据公司内部各层级、各专业节点的管理界面和工作职责,对绩效评价指标进行层层分解,使绩效指标、具体岗位职责和激励措施充分对应,有效关联。此外,以企业内部业务流程的有效协同为基点,全面开展绩效考核评价工作,不断明确部门及其员工的岗位职责的模糊区域,不断完善具体岗位的绩效目标和评价的依据,努力提升绩效评价工作的科学性。

  二是要有完善的绩效考核制度体系。首先,企业应当从定性评价和定量评价两个维度对绩效指标体系进行科学的分类,并根据企业管理的需要,针对性地设计合理有效的定性与定量评价标准。通过运用合理的指标体系,科学地评价员工的业绩水平。其次,制定考核标准要有明确的政策指向,对影响企业战略全局的重点工作加大评价的指标权重,评价的措施应该基于公司现有的信息资源,提升评价工作的科学性和可衡量性。另外,具体评价标准应该尽量做到概念清晰,权责分明。评价的过程也应该具有可追溯性。由此,企业才能按照系统的评价标准,客观公正地开展绩效评价工作。

  三是要提升绩效评价工作成果的有效应用。当前,部分国有与企业绩效评价过程中“轮流坐庄”现象之所以能行得通,员工也没有多少怨言,并不是说“轮流坐庄”的做法不错,而是员工感觉到绩效考核结果与自身收入的挂钩力度不大。绩效考核对他们的核心利益没有太大影响,显然不会引起他们足够的重视。但是,长期的“轮流坐庄”,势必影响员工工作的积极性和绩效考核工作的有效性。因此,必须进一步加大绩效考核结果与员工利益的关联度,将绩效评价的结果作为员工的薪酬分配、评先评优以及职位晋升的重要依据。

  综上所述,科学而有效的绩效评价以及薪酬激励制度是国有企业核心竞争能力建设的重要组成部分。当前国有企业只有在不断完善公司治理结构的过程中,逐渐建立起以能力和绩效为基础的评价体系和奖酬激励体系,才能有效地激发组织自身的发展活力和创新能力,从而掌握绩效管理工作的主动权。

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