企业全面预算管控与降本增效目标趋同探索
一、企业全面预算及管控目标
全面预算管理是一项围绕企业战略要求和发展规划，以现金流为核心，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标的管理活动。全面预算在企业管理中不仅是一种高效的管理工作，更是一种有力的控制手段，全面预算控制是内部控制的重要组成部分。我国企业自20世纪90年代初期引入全面预算管理模式以来，虽然时间不长，但通过推行企业全面预算的方式，使其在基础职能方面得到了广泛认可，并在实践上取得了一定的成果。其内容包括：
第一，规划。全面预算管控能够有效地促使企业经理认真规划企业需要确立的收益预期、费用预期、人员需求预期以及未来增减预期，发现经营管理中的瓶颈，提高资源的配置效率；
第二，协调。实施全面预算的编制和执行可以有效改善企业内部沟通，协调各部门的行动；
第三，监控。通过观察全面预算执行结果可以有效监控企业经营状况和实现目标的程度；
第四，考评。利用全面预算执行结果为员工或管理者的绩效考评提供了一个标准。
降本增效，即降低成本，增加效益，提升效率，这是我国中央政府对企业的一贯要求。自古便有“百姓时和、事业得叙者，货之源也；等赋府库者，货之流也。故明主必谨养其和，节其流，开其源，而时斟酌焉，潢然使天下必有馀而上不忧不足”这样的话语。意即提倡节约，反对浪费。在当前我国宏观经济发展及国际化进程中，企业深入推进全面预算管理控制体系，实现降本增效目标，以提升企业的市场竞争力，是企业发展的内在要求，更是新常态下经济发展的内在动力。
二、使用企业预算管控过程中降本增效目标偏离及原因分析
据有关资料显示，虽然企业全面引入预算管控，将全面预算作为一种重要的内部控制手段已成为普遍的认知，但企业的全面预算管控尚未达到降本增效的目的。分析企业全面预算管控与降本增效目标偏离的原因，主要归纳为全面预算编制、执行及结果利用等环节存在不足。具体表现在以下几方面：
（一）全面预算编制环节存在不足
第一，预算编制前缺乏充分的调研，导致成本费用项目预算定额不准确、预算内容不全面、数据来源不可靠，甚至脱离经营中心、偏离目标、上报虚假的指标。
第二，预算编制中未采用正确的方法。成本费用项目内容和性质往往存在差异，千篇一律采用统一的编制方法，必然导致无法准确反映预算项目内容的结果。
第三，预算编制过程中，机构内部各责任中心缺乏充分的沟通，编制各环节缺乏足够的衔接，导致相同成本费用项目间预算界限不清晰、相关的成本费用项目预算内容重复。
（二）全面预算执行环节存在的不足
第一，执行过程缺乏刚性控制，存在超预算报销、无预算报销、延迟报销、混用费用项目及拆分项目规避审批等行为。
第二，全面预算执行环节，各责任中心之间沟通不充分，预算管控纯粹是为了完成任务，不重视管控环节的衔接，使预算管控变得主观与随意；资金流、信息流的不对等造成同一成本有多个责任中心管理，容易产生预算松弛现象，导致无法及时分析与解决预算和执行之间的差异，从而导致成本费用预算执行失控。
（三）利用全面预算结果方面存在不足
仅限于罗列全面预算执行结果，缺乏对预算执行结果的偏差进行纠错和对预算执行绩效考核的评价，使全面预算管控以实现降本增效的目的受到了限制。
三、运用全面预算管控实现企业降本增效目标的对策
（一）建立健全企业全面预算的管控体系
健全完整的全面预算体系是企业内部管理控制一个重要组成部分并实现企业降本增效目标的制度保障。
首先，建立健全契合企业发展实际的全面预算管理制度，使全面预算管理制度全面反映企业的发展战略、适合企业的组织架构、直指企业降本增效的目标，从而充分融入企业内部控制体系，成为企业重要的管理控制工具。
其次，要让全员学习全面预算体系，将预算管理的决策层、管理层、执行层纳入宣传贯策的范围，使决策层了解全面预算管控对企业发展战略目标的体现，让其明确其在预算管控中的职责；使管理层掌握本部门预算管控的目标和重点；使执行层掌握正确的成本费用预算编制方法、执行的刚性要求。在企业组织机构内部营造全面预算管理控制纵向贯通、横向协作、全员参与的氛围，促进预算管理控制信息大范围的认同和交流，使其成为上下一致认同的管理工具。
（二）科学合理确定全面预算的编制依据
预算编制是预算管理的基础，是预算控制的起点，科学、精细地做好预算编制是做好预算执行控制、实现降本增效的第一步。
首先，编制前充分、全面地调研必不可少。通过调研，结合内部环境和外部环境的变化，确定企业发展的战略规划，以此预测企业全面预算目标，夯实全面预算管控与企业战略目标契合的基础。同时通过调研认真分析和严格界定企业的成本费用项目的内容和性质，合理确定预算期间成本费用项目的预算定额，使成本费用预算更加透明、准确，使预算与发展规划紧密结合，将经营管理目标要求、业务规则逻辑性体现在全面预算层面。
其次，预算编制过程需要执行层的编制人员在对成本费用项目进行适当分类的同时，还要针对不同的成本费用项目内容及性质，灵活地采取不同的编制方法。例如，对于薪酬、折旧等固定费用等应以分析历史数据为基础，结合预算期间预计出现的特殊情况在基础数据上作相应的调整；对水电费、劳保费、办公费等变动费用，应根据预算期间经营管理的要求，进行定量、定额，测算出费用总额。 再次，加强协调预算编制环节的各责任中心。预算编制是一个自下而上、上下结合、由上到下相结合的信息传递的过程，需要决策层、管理层、执行层的相互协作。充分融合了企业内部各层、各部门需求的预算方案才能称其为全面预算方案，方能更加全面、准确地反映企业的发展目标，才能为降本增效目标提供一个详实、可靠的基础。
（三）强化全面预算执行控制
预算一经确定下达，在企业内部便具有了约束力，各预算责任中心应严格按预算执行，维护预算的严肃性。这即企业内控执行有效性的重要体现，也是全面预算发挥控制作用的关键环节，也是降本增效目标得以实现的重要节点。
首先，要严格按预算执行，固化预算的约束性。预算管理各归口部门要切实以预算为依据开展经济活动和控制业务流程，尽量杜绝预算外和超预算现象的发生，即使调整预算，也应符合一定的前提和遵循一定的程序；严禁延后报销与拆分项目规避审批行为；严禁预算越权审批、重复审批及随意执行。通过采取有效的约束控制手段，合理降低成本费用。
其次，要加强沟通协调。预算执行控制的过程是相关决策主体、编制主体、执行主体、核算主体、控制主体之间的信息传递与沟通的过程，需要各责任中心之间相互协作。预算组织内部各责任中心，建立科学的预算执行过程的动态监控、信息共享机制，按期跟踪并沟通执行结果，协同分析在执行过程中存在差异的原因，及时调整和纠正成本费用项目的预算分解，对与预算目标严重不符的项目进行预警和提醒，对与预算目标偏差较大的项目进行压缩或调整，这样有利于降低成本费用，提高效益。
（四）系统筛选、全面利用预算执行结果
全面预算管控是持续的PDCA过程，即计划、执行、检查、分析考评的闭环过程。做好对全面预算执行的分析考评，是对本周期预算管控结果的总结，也是下一个预算周期螺旋上升过程的起点，也是实现降本增效目标的核心步骤。
首先，积极转变观念，将全面预算执行结果纳入绩效考核评价体系，对执行率低于预算的成本的项目按节支比例实行奖励，要避免为非必要行为列支费用和为用完预算而刻意安排项目的浪费行为，企业管理人员要鼓励控制成本的行为。
其次，对成本费用项目的预算执行结果进行系统筛选，分析成本费用项目的执行偏差，对本预算周期存在执行偏差的项目进行及时纠错，为下一个预算周期形成有借鉴价值和指导意义的指标体系，使降本增效目标及成效始终贯穿全面预算管控的整个过程，实现企业全面预算的经济价值。
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