食用菌行业财务管理与成本控制问题浅析
一、引言
食用菌栽培作为一项投资小、周期短、见效快的项目，近年来在我国得以迅猛发展，食用菌产品曾一度供不应求，卖价不菲。但从2006年开始食用菌行业出现了连续10年的野蛮式扩张，据统计到2013年食用菌工厂化总产量达205万吨，比2006年的8万吨增长了197吨，平均复合增长率达59%。在连续的产能扩张后，食用菌的价格大幅下降，全行业盈利水平迅速降低，有些企业甚至出现了亏损。从工厂化食用菌的家数来看，2012年企业数量达到788家，而2013年为750家，2014年729家，分别下降了38和59家，行业分化加剧，食用菌企业开始面临严峻的市场形势和经营压力，其必须通过加强财务管理和成本控制，来提高企业竞争力，保证企业在竞争中取得优势地位。
二、企业财务管理和成本控制的意义
企业以实现股东财富最大化和企业价值最大化为终极目标，而为了实现这个目标企业需制订不同层次的战略目标，而财务管理和成本控制可以提高经营效率，保证资金资产安全，并通过投融资的管理降低企业的经营和财务风险，从而保证企业战略的实现。食用菌行业基本上以中小民营企业为主，客户和供应商也以小型农业生产者和经销商为主，管理水平相对较低，所以食用菌行业企业的经营风险是比较高。因此，必须通过财务分析、预测、决策、计划给企业经营指引方向，提前做好存货、生产、销售和资金安排，从而降低各项成本和风险。另外，应通过成本控制来为企业节流，保证企业利润，提高现金流入，最终实现企业各项管理目标。
三、目前企业财务管理和成本控制存在的问题
食用菌行业属于农林牧渔行业，企业一般起步较晚，规模也不大，企业管理者把管理重点放在生产和销售环节，给予财务管理和成本控制的关注度不够，财务人员的管理水平也较低，因此在财务管理和成本控制中存在较多问题。
（一）企业管理者对财务管理缺乏重视，观念滞后
食用菌行业属于新兴产业，早期进入者由于市场竞争不足，享受了前期的超高利润回报，因此只关注扩大产销规模，而不注重内部管理。特别是忽视了项目投资的可行性分析和追踪管理，认为严谨的内部管理制度，会降低企业的灵活度，减缓企业扩张速度。
（二）财务制度不健全，财务管理工具使用不当
食用菌企业管理者对于经营、投融资环节的决策所需相关信息的收集和分析不到位，导致很多项目实施不下去或者效果不好，最终给企业带来了很大的损失。对预算管理、存货采购计划、项目现金流分析等等财务工具的认识不足，很多模型没有建立或者形同虚设。
（三）成本观念陈旧，造成决策失误
传统成本为直接制造成本，也就是生产过程中的相关成本，而实际上影响决策的成本往往是完全成本，需要拓展到全产业链成本分析，不单单是制造成本，往前延伸有研发成本，往后有退货、返修等售后成本等，以及企业与供应商的采购成本和客户销售成本等。以往决策中往往没有考虑决策问题的范围，即选取决策需要的成本。另外，传统的成本只关注显性成本忽略了隐性成本，关注静态成本忽略动态成本等。
（四）成本控制不能全员参与，目标分解不到位
企业在进行成本控制时经常落实不到位，成本控制目标流于表面，目标停留在高层管理者，而没有把目标分解到各个部门，各个单元，最终细分到组和个人，另外责任归属也不明确，最终影响实施效果。
（五）财务管理和成本控制不能为企业战略服务
食用菌企业在2002～2012年黄金十年中，行业整体盈利水平很高，发展也非常迅猛，在规模得到空前扩张后，企业的人力资源等软件方面没有得到相应的提高，管理水平依然较低下，各个部门、各项制度没有在企业战略的统领下发挥作用，各自为政，最终影响了战略目标的实现。
四、改善企业财务管理与成本控制问题的措施
（一）加强管理者对财务管理的重视，构建完整的财务管理和成本控制体系
财务管理和成本控制是实现公司战略的重要手段，而要发挥财务管理的作用，需要企业领导者对财务管理高度重视。这样既可以促进财务管理与成本控制的制度建设，又可以使这些制度在实际工作中得以推进，发挥效用。财务部门要让财务制度得到领导和业务部门的认可，必须要转变思维，加强交流，在沟通中让企业管理者和业务人员学习财务基础理论，交流中尽量不用晦涩的财务专业术语。另外，财务人员也需要懂企业的业务流程，否则设置的财务制度就可能无法切合实际，也不能被业务部门认可。
（二）提高财务人员的水平，全面推动财务管理工具
企业财务人员首先要提高自身的业务水平，在熟悉公司各项业务的情况下，设置财务管理工具。推动全面预算管理，首先预算的假设要合理，预测要准确，这样的预算才有操作性，才能为企业的经营管理提供指引和评判标准。通过准确的预算和预测，加强资金管理，既减少资金冗余，降低企业财务成本，也可规避资金缺少，降低财务风险和信用风险；加强供应链管理，提高存货周转速度，降低存货积压成本和缺货风险；建立客户和供应商评估系统，严格按评估结果确定是否为合格客户和供应商，并按评估等级给予信用额度，降低坏账风险。
（三）改变传统成本观，提高成本控制的水平和效果
传统的成本观念非常局限，仅仅关注生产环节的成本，这样有时会误导决策，比如生产环节的成本削减，可以降低传统成本，但是会提高退货率和返修率，使得售后成本急剧增加，最终反而影响企业利润。食用菌行业的季节影响非常大，不同的季节保质期不同，价格起伏非常大，因此在不同时期应针对不同的售价，制订不同的成本管理方法，以达到企业效益最大化。用动态的思维管理成本，例如对于直接人工成本，财务部门习惯用定额人工成本或者标准人工成本来衡量，但是，现实中人工成本会随着学习曲线而发生变化，按定额人工会导致成本计算错误和决策失误。因此，要求公司的财务部门建立不同的成本计算模型，按照全局的、动态的思维来核算成本，另外作业成本法的引入则可以清晰地分析影响产品成本的动因，从设计的源头降低成本，并准确核算成本。 （四）企业的成本控制不局限于企业内部，应当扩展至全产业链
随着现代企业的不断发展，需要企业用全局观来考虑企业的成本，企业间的交易成本，如采购成本、物（下转第页）（上接第页）流成本、存货存储和仓储成本、销售广告费用等，可以通过集团统一大宗原材料采购，签订长期合约，让上游供应商有确定性的生产安排以降低存货积压或加急产生的额外成本，生产基地或销售基地放置在供应商或客户所在地以降低物流成本等。另外。可通过纵向收购合并，使得本来属于企业间的交易，变成企业内部的交易，最终规避这些交易成本，提高企业的盈利能力和竞争力。
（五）加强全面成本控制
全面成本控制不仅要求企业在所有的资源耗用上做到降本增效，而且在观念上也需要全员参与，企业管理层应自上而下全力推动各部门加强对员工的培训，使得成本控制理念深入人心，让每一位员工在工作中时时关注成本。并提供改善效率降低成本的建议，提交给管理层，在集团内部进行推广，使得企业的成本得到有效降低，提高企业的盈利能力。
（六）构建评价机制，促进管理制度发挥效果
好的制度得益于有效推行，企业得到有序发展，必须依赖于考核评级机制。预算管理和成本控制目标分解必须合理明确，责任到人，奖惩制度到位，评价指标体系合理公平。这样才能调动人员的积极性，发挥每位员工的创造力，为企业的长期发展出谋献策。
（七）强化企业战略管理
财务管理和成本控制最终都是为企业战略服务的，财务管理和成本控制不应只局限于自身的目标，而应提高到战略的高度。例如，企业在实施扩张型战略时，需要快速占领市场，提高市场占有率和品牌影响率，此时广告费和市场费的金额可能较大，而这时的财务管理和成本控制制度一定要服务于这个战略，牺牲短期的利润，以获得更好的发展。
五、结语
随着市场竞争的日益激烈，现代企业面临着更多的挑战，企业财务管理与成本控制贯穿于企业的各个环节之中，成为现代企业管理的重要组成部分。进一步加强企业财务管理力度，对生产成本进行有效控制，成为现代企业管理的重中之重。食用菌行业由于发展时间较短，经验累积不足，又在前期的高毛利时代形成了粗放式管理的习惯，所以更应该有紧迫感，加强财务管理和成本控制，以保证企业在竞争中长期稳定发展。
（作者单位为上海雪榕生物科技股份有限公司）
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