浅论中石油工程技术服务企业构建国际化运营模式基本途径
《运营管理：满足全球顾客需求》将运营管理定义为：“运营管理是一系列创造、实施和过程改进的活动，它将输入资源转化为输出产品或服务。”简单地说，运营模式反映的是企业运营中各要素之间的动态关系，是支持企业实现愿景和战略的驱动方式，它包括资源配置、业务流程、领导与管控、员工与文化四个方面。
管控方式是企业运营的核心。完成重组后的中石油工程技术服务企业目前采用是战略管控型管控模式，这种管控模式面对复杂的市场环境和社会环境，存在着那些弊端？怎样才能真正构建起国际化市场化高效运营模式呢？
中石油管理体系下工程技术服务企业面临着最大的发展困境就是内部业务空间有限性和构建国际化运营模式受到体制机制上的制约。
宏观环境的制约：工程技术服务企业从油田中分离重组后，不过是从三级企业升为二级企业，体制机制没有根本性地改变，加上与原油田保持的关联交易关系，实际上仍受原油田的制约。
管理过程中的制约：以大庆钻探为例，大庆钻探主营业务在与吉林油田的关联交易中，为保证油田的效益，关联交易价格采用98年定额（近两年略有调整），远远低于现有成本，探井、物探二维地震、试油、井下作业、修井、机修等业务结算价格甚至低于变动成本，干的越多赔得越多，造成了大庆钻探严重亏损，资金链已接近断裂，生存危机严重，根本无法走出去。其他工程技术服务企业尤其钻探企业都面临着这种状况，只是程度不同。这种状态下要想走出去困难可想而知。
体制机制的制约：由于人事劳资、财务、投资等关键要素管得过死，内部体制改革和优化调整难以获得好的效果，干多干少收入无法拉开差距，好的市场机会难以争取到及时有效的投资机会，更难形成人才脱颖而出的机制。
企业文化的制约：长期的封闭式运行模式，使中石油工程技术服务企业文化形成一种纯粹的执行文化，简单地说就是为干活儿干活，没有市场观念，缺乏自主意识、危机意识、现代企业管理意识、自我发展意识，难以应付企业现存的困境，更难适应纷繁复杂的外部市场环境。
因此，在现有体制下的中石油工程技术服务企业，是无法通过内部和自身优化重组来建立起适应外部市场尤其是国际化运作运营管理模式的，只有改善宏观环境，建立现代企业制度；以资本运营为纽带在市场大环境下完成主要业务及行业的优化重组、做大做强，才是工程技术服务企业未来之路。
这种实质性改革应分三个阶段，每一阶段改革推进程度不同构建的运营模式也不同。
第一阶段基本上在现有格局下，通过工程技术板块整体上市，建立地区性和专业性子公司，赋予各子公司在各地区市场完全的自主发展权利，打好区域市场发展的基础，为扩张做好准备。国际业务采用事业部制管理，主要考虑到原有国际市场开发现状，先优化布局和业务组合，为下一步资源集中管理做好准备。小油田等其他业务收归公司直接管理，采取事业部制，以减少风险，主要考虑是该项业务的特殊性，作为增长型优质资源，应集中管理。
在管控方式上，该阶段重点业务管理流程及授权总体上趋向于管的较多，放的较少。
在战略发展、技术研发、招标采购、信息管理等四个方面建立起集团内共享的服务支持系统。
第二个阶段在第一阶段基础上，通过各地方及专业子公司不断做强做大，并与地方企业或机构围绕主营业务或相近业务及市场前景良好又具备投资条件的其他业务进行合资合作，建立二级参、控股子公司，扩展地区业务发展。对国际业务相关资源进行整合，建立起独资的子公司，并推进与已有市场或新的目标市场所在地区内的企业、政府机构进行合资合作。整合小油田等其他相关业务，建立独资或合资企业独立运营，并进一步通过资本运营不断发展壮大。在共享服务板块增加财务融资和人力资源综合平台，以适应新的发展。
在管控方式上，子公司对二级控股子公司授权管理基本上类似集团对子公司授权体管理。
在进一步完善战略发展、技术研发、招标采购、信息管理等四个方面的共享体系基础上，构建财务融资和人力资源共享平台。
第三阶段重新规划业务板块，按照不同业务板块的性质制定不同的规划、政策和管理方式进行管理。核心业务延续以往的子公司管控模式。非核心优势业务将采取更加灵活的管理方式。国际业务进一步完善分为核心企业和参控股企业，采取不同的管控方式。
技术支持进一步完善，将研发和服务及HSSE控制分开，采取不同的管控方式。为适应第三阶段发展形势企业职能更加完善，建立起完善的战略研究、融资、人力资源、资产装备调剂、招标采购、信息化管理等共享平台。
- 上一篇：国有企业改革中的突出问题及建议
- 下一篇：创新型企业人才培养模式研究
