企业劳务派遣转业务外包的实践和探讨
2014年人力资源和社会保障部出台的《劳务派遣暂行规定》第28条规定：“用工单位在本规定施行前使用被派遣劳动者的数量超过其用工总量10%的，应当制定调整用工方案，于本规定施行之日起两年内降至规定比例。”在两年的过渡期内，企业纷纷采取了调整用工方式的方法，以期达到用工的合法化。基于用工总量控制、成本控制、分配体系等诸多因素的考虑，企业调整劳务派遣用工，或转为直接用工或精简劳务派遣岗位或转为业务外包。以某大型国有化工企业为例，劳务派遣用工人数近千人，通过精简劳务派遣岗位也难以控制在用工总量10%之内，用工总量还受集团总部的控制和考核，转化为直接用工不可行。另一方面原有劳务派遣岗位工作内容都是辅助性的简单体力劳动，分配体系与直接用工的分配体系不同，存在较大收入差距。最后只能通过劳务派遣转为业务外包的方式实现用工人数的合法化，本文以该企业外包的实践经历分析和探讨其影响因素。
一、实施准备工作
劳务派遣转业务外包工作的实施，一方面实现用工人数的合法化，另一方面是企业通过自身成本控制，通过协商达到双方共赢的结果，同时，因用工方式的变化，产生管理上“由管人变为管事”，所以业务外包工作在实施前需要有充分的准备，准备工作的充分与否直接影响到业务外包工作的进一步推进。
（一）明晰工作界面
劳务派遣关系中，派遣工受用工单位的管理，用工单位可以根据生产的实际需要制定具体的计划，只需要监督和控制各岗位按要求完成工作，不存在与派遣单位工作界面划分的问题，企业既管“人”也管“事”。业务外包关系中，企业管的是“事”而不是“人”，人员的调配等日常工作是由承包商直接管理，企业与承包商仅是“事”的交接。企业必须将外包的业务与主体业务清晰区分，划定具体的作业界面，在工作环境复杂或多工种交叉作业的情况下，方案制定者必须对现场进行实测，才能客观地判断作业面之间的关系，工作界面的不清晰将增加责任划分的难度，会影响协议谈判工作的推进，甚至会导致实施后产生不必要的纠纷。
（二）妥善处理外包业务中原有直接用工的安置
在推动业务外包的过程中，因工作界面划分等因素的影响，外包业务不完全限于原有的劳务派遣岗位，或者原劳务派遣的业务范围内存在直接用工情况，实行业务外包后，直接用工的岗位就不复存在，妥善处理这部分直接用工人员的安置是避免劳动纠纷的关键，也是保证劳动者正当权益的措施。同时，通过调整岗位，合理利用人力资源解决企业内部用工紧张的矛盾，充分有效地盘活人力资源，这些都是实现企业效益提升的方法；或者通过约定劳动者解除与企业的劳动关系进入承包商的公司工作，于三方都是有益的；或者通过平等协商依法解除劳动合同，给劳动者提供多一些自由选择的途径，避免产生劳动纠纷。
（三）承包商综合实力的审查
劳务派遣需要选择具备资质的派遣单位，同样在外包业务中选择承包商也必须是其经营范围所许可的。对承包商的综合实力进行审查，审查内容包括：公司的诚信度、经营范围及资质、责任承担能力、管理及专业人员的配备、办公场所、管理制度、必要的设备和生产工具等，并可设置最基本的准入条件。因对岗位内容及环境的熟知，原有的派遣单位若综合实力达到要求可以优先选择。
二、外包协议商定的原则
企业面临人工成本日益增长的压力，通过推动辅助性的业务外包，由专业化的公司承担相应的业务，既可以减少企业的用工总量，又能集中精力于主体业务的管理和发展，还可以借助专业公司的专项技能和实力保证正常生产，同时对辅助业务谋求改进。但为避免“假外包真派遣”的现象，导致承包商没能真正承担用人单位的责任、对承包业务投入不足等，直接损害企业的利益，或者因判断属外包还是派遣的界限模糊不清，在发生用工纠纷时会对企业造成不利，增加企业的法律风险。在实践中，外包协议的协商过程必须坚持以下几个原则。
（一）以工作量为标的
劳务派遣主要以派遣工的出勤人数和天数确定结算费用，业务外包后企业只是对工作量或任务进行调度，不直接负责劳动者的日常管理。所以，外包协议应以相对独立的业务内容和任务为标的，不应将用工人数、人均费用、岗位等作为外包协议标的。但实践中，有些工作任务也难以用量去计量的，或者是类别繁多、按件又有重量差别而所花费的人工和时间无法准确核定的等等，都需要通过有效的方法最终转化为量的概念，从而在协议中约定。以工作量为标的是区分业务外包与劳务派遣的标志性区别。
（二）劳动者日常管理由承包商负责
劳务派遣一般由派遣单位与企业签订派遣协议，劳动者与派遣单位签订劳动合同，劳动者被派遣到企业，派遣工由企业支配使用。而业务外包是由承包商与企业签订服务协议或承包协议，人员的调配、工作岗位安排等由承包商负责管理。企业只根据生产经营的需要将工作任务与承包商对接，监督工作过程的质量，保证生产场所的健康安全。由承包商对劳动者实行全方位的人力资源管理，包括考勤、劳动关系、薪酬福利、社会保险、培训开发、考核奖罚等，对劳动者的日常管理是判别派遣和外包的重要因素。
企业虽不参与承包商对人员的管理，但实施外包工作中，企业应基于承包商在外包业务生产经营过程中独立履行对其员工管理职责的情况，建立与外包业务相匹配的管理模式和管理制度，建立对承包商用工管理情况进行监督、检查的制度，加强对承包商用工管理的考核评价，督促承包商依法规范用工，履行相应的管理职责，使外包人员遵守单位生产经营及安全生产等规章制度和操作流程，达到岗位工作标准，按时保质保量地完成工作任务。制定明确的双方认可的岗位人员素质要求、工作质量考核办法等，既能确保企业的利益，也便于承包商的内部管理，这些内容和要求应纳入外包协议中。 （三）用工风险责任的承担
业务外包后，劳动者的管理责任全部由承包商负责，承包商须依法建立与承担外包任务相适应的用工管理体系，具有健全的劳动规章制度，具备对外包人员劳动过程进行直接管理的能力，以及对外包人员实施全方位人力资源管理并承担风险的能力。因企业不参与人员管理，且费用结算以工作量为依据，所以，对劳动者因工伤、劳动合同的终止、解除等产生的用工风险和费用由承包商承担，这一点应该纳入协议中。这是区分业务外包与劳务派遣的本质区别，也是促进承包商在人员招聘录用过程中更加谨慎的措施。因用工风险责任的转移，企业必须付出比劳务派遣关系多得多的风险责任金，这点是协议谈判中较为艰难的环节。
（四）生产用具的租赁和维修
对部分需使用大型机械作业的业务，承包商在承接业务的初期难以投入超出公司承受能力的资金去购置配备齐全全部机具，有的不得不采用租借的形式开展业务，若需要使用属企业所有的机具，则在外包协议中必须明确租借形式，否则，产生安全事故会导致企业的利益受损，同样，在企业内因工作、生产需要而设立的工具间、休息间等，也应该在协议中明确租借关系。
承包商在使用企业固定设施时，因操作使用不当会对设备产生损害，在明确租借关系时还应该附加使用管理考核办法和维修费用分担的约定。
三、影响因素
劳务派遣作为“补充用工形式”，已经形成一种用工规范和操作管理模式，但对劳务派遣转化为业务外包的过程中产生的变化，如果没有足够的认识，则实施工作将会遇到极大的阻力，或者在实施后难以取得预期的效果。各企业面临的困难不相同，但普遍的影响因素有以下三个方面：
（一）承包商市场化、专业化程度不高
劳务派遣服务公司涉足的行业较广泛，社会化程度较高，但具有承担业务能力的专业公司较少，且规模和实力不足以形成可供企业自由选择或竞争的行业局面。有些承包商具有充足的人力，但缺少专业人才和管理经验。多数企业困于此而将业务外包给原有的劳务派遣转型的服务公司，服务质量和管理的先进性未必得到提高。
（二）管理意识有待提高
无论是企业还是承包商，对于从劳务派遣走向业务外包所产生的影响，需要一段较长时间的实践过程来磨合。企业怕对人员的管理力度少了影响到工作的深度，不放心或者不相信非自己招聘录用的劳动者能干好工作；而承包商只管安排人员到岗工作，现场管理投入不大，缺少对人员的教育培训。久而久之，又回到劳务派遣的模式，这对企业来讲并没节省管理人力，而是一种利益损失。承包商的管理力度不够，没能通过有效的人力调配节省人工成本，从而痛失双赢局面。
（三）成本费用的增加
业务外包过程增加费用的项目主要有：税费的比例增大、承包商需增加管理人员、用工风险金的设置等，虽然费用的增加存在合理性，但相对派遣性质的同样业务外包所带来的费用增加至少10%以上，企业的财务分析会认为不合算，产生了推动业务外包的阻力。如果所增加的费用在协议谈判中分析细致、费用测算准确，双方有让步让利的诚意，那么从长远的合作中，会产生双方共赢的结果。
四、结束语
在外包初期，为确保外包业务平稳过渡，企业可根据承包商需求协助其完善劳动用工管理体系；经双方协商同意可将企业的管理人员借聘给承包商，签订借聘（或委派）协议，代表承包商参与管理，同时也可协助承包商培训员工。
为预防承包商招工困难、出现人员短缺或者企业工作量突然增大而造成工作上的困难，双方都应该建立用工应急处置预案。另外，防范因承包商原因造成生产经营活动可能中断的风险，在外包协议中应该设定一定比例的违约风险金。只有在双方诚信和友好协商的基础上才能更好地推进劳务派遣转业务外包的工作。
