新常态下农村信用社加快经营转型的思考
一、前言
自农村信用社成立以来，由于客户群体特定、服务地域固定等特点，主要采用的是交易式、粗放型的经营管理模式。随着各项业务的的不断发展，这种经营方式已经显现出它的一些问题，运营成本高、盈利渠道狭窄、工作效率低、客户体验性差等现象极大地制约着农村信用社的进一步发展。中国60年来的经济飞速发展，让中国迎来了“新常态”的发展机遇。“新常态”指的是2012年以来，中国经济的增长速度已经由高速（10%）向中高速（7%左右）转变，而经济结构开始不断优化，创新驱动慢慢成为经济发展的主要动力，对农村信用社等金融机构而言，又有着更多的意义。在“新常态”下，农村信用社需要适应新的发展形势，根据现代农村农业发展需求，加快经营理念的转变和运营模式的转型。但是，想要完成这些并不容易，它不仅需要农信人在发展中看清形势，还要有魄力敢打破常规，用大无畏精神去开拓和创新，才能创造出一个属于“新常态”下的信合事业新天地。
二、当前问题分析
尽管农村信用社在支持县域及农村经济发展过程中自身也得到了长足的发展。但坦率的讲，更多地表现在速度的提高，规模的攀升和外部形象改观上，真正促进发展的内在的、科学的、合理的机制体制仍不完善，没有完全摆脱粗放经营的窠臼，在不断变化发展的新形势下，经营管理中一些矛盾和问题也逐步暴露。
（一）传统优势正在逐渐减弱
长期以来，网点多、人员多、服务覆盖面广是农村信用社的传统优势。但随着互联网金融及电子渠道业务的快速发展，物理网点的服务定位、服务功能已不能满足城乡群众多方面、全方位、智能化的金融服务需求。巨大的任务压力和高强度的柜面服务，也让一线工作人员精疲力尽，走村串户、背包银行的工作方式一去不复返，传统的人脉、地脉优势在激烈的市场及同业竞争中已不再凸显。
（二）服务及产品竞争力不强
最突出的表现是服务手段和服务方式陈旧，经营手段单一，多元化发展成效甚微。产品创新滞后，和服务供求无法完全对接，限制了业务发展和市场开拓。以陕西省为例，农村信用社资产、负债业务仍以传统的存款、贷款业务为主，中间业务品种匮乏，信用卡、理财产品发行仍是“零记录”，电子银行业务特色、优势不明显，金融产品及服务的创新力度和市场竞争力与同业相比处于劣势。
（三）全面风险管理水平不高
在人民银行、监管部门多年来的监督指导以及信用社自身的发展努力下，农村信用社风险管理及内部控制逐步规范。但与股份制商业银行相比，农村信用社全面风险管理体系不健全、流程不完善。员工对风险种类及复杂性认识不足，识别防控能力不强；风险管理与业务拓展的关系处理不得当，信息科技风险防控能力不足等问题突出存在。统筹、全面的管理各类风险，已经成了决定信用社发展质量、决定能否可持续发展的头等大事。
（四）人力资源优势未转换为“生产力”
以宝鸡农村信用社为例，2009年至今，每年面向社会招录的大学生员工平均近百人。2014年底，全市具有大专以上学历员工占比56%，人力资源优势明显，但从各类调研检查情况看，“三不”现象却没有较大改观，即：综合素质不高，业务能力不强，工作作风不硬。一些员工仅满足于应付日常工作，一专多能不突出，工作主动性不够；日常工作中的违规违纪行为仍没有得到彻底根除，队伍的整体执行能力、服务能力、工作活力仍需进一步提高。
三、新常态下经营转型的关键
中央经济工作会议多次指出，要认识当前形势，辨识出我国经济的发展特征，优化产业结构，为社会经济注入持续动力。作为农村信用社，要把握内涵，借鉴经验，走出一条适合农业、农村经济发展的经营转型新路子。
（一）关键在于理解经营管理内涵
经营管理关系着企业的发展。广义而言，商业银行的经营管理主要是服务客户的同时为股东创造财富，而狭义的经营管理指的是以规范的制度和后台操作，实现组织运作和优化。它是银行的基础业务平台，能够极大地提高服务效率、规避风险，并在优化成本的基础上形成竞争力。
（二）关键在于借鉴商业银行的成功实践
自90年代以来，工商银行启动后台集中工作模式，逐步形成了功能完善、高效、低风险的管理体系，强大的网络金融服务平台及系统更是遥遥领先同业金融机构。农业银行、邮储银行下沉机构，战略布局，延伸服务触角，创新金融产品，不断扩大农村金融市场份额。招商、浦发、中信等股份制商业银行率先实现网点转型，在零售业务、渠道服务等方面做出了亮点和特色。
四、转型的思路与对策
“新常态”下农村信用社经营转型要获得成功，笔者结合自己多年经验和思考，从以下几方面进行阐述。
（一）理念
时代在变化，要转型，理念很重要，明确转型的方向和目标更重要。各级农信人员要以科学发展观为指导，树立新常态发展意识。经营理念必须由“速度规模型”向“质量效益型”彻底转变；经营模式要由传统的“存贷汇”向“综合金融”快速转变；盈利模式要由主要依靠存贷息差向收入多元化稳健转变。管理要以集约化、流程化为目标，以全面整合业务和管理流程为抓手，切实打造机构扁平化、业务垂直化、风险集中化管理的现代“流程银行”。
（二）人才 当今社会的各种竞争归根到底都是人才的竞争。在转型过程中，农村信用社应当实施素质提升工程，加大对干部、员工的价值关怀，重视优秀员工职业规划及培养，建立科学合理的干部及后备人才选拔激励机制。让好的管理型人才增强企业的凝聚力，让优秀的社交人才赢取更多的客户资源，让精湛的业务人才高质量、高效率的完成工作任务，打造朝气蓬勃、奋发有为的员工队伍，为信合的发展带来生机和活力。
（三）产品
“新常态”下，农村信用社要做好对地方经济的支持和服务，就要打破传统思维定势，冲破条条框框限制，在产品创新上不停步、不懈怠。突破传统抵质押担保模式限制，创新仓单、存货、应收账款、林权、土地流转使用权、专利权质押等信贷产品，为中小企业、新型农业经济体、现代农业量体裁衣，提供支持。深刻把握存款利率市场化的总趋势，丰富负债产品种类，帮助城乡群众实现理财需求。将云计算、大数据分析等新技术应用到业务发展中，不断创新开发电子银行新业务产品，提升客户对信用社的满意度。
（四）风险
农村信用社应切实加强“三道防线”建设，建立健全全面风险管控体系，保障各项业务可持续发展、金融消费者利益不受损害。从精细化制度建设、流程约束、员工道德技能培训等方面夯实信贷、财务基础管理，筑牢风险防线。强化稽核监督工作的针对性、专业性、实效性，加大对重点环节、高风险业务、重要岗位监督检查，加强合规教育，降低操作风险。完善信息系统支撑体系，强化科技风险防控意识，保障各项业务稳健持续运行。
（五）服务
着眼银行未来发展方向，服务转型应从三方面着手：一方面，结合城镇化推进和县城规划，综合人流、物流、资金流优势，优化布局，科学配置网点资源。同时，围绕网点环境建设、服务礼仪及流程规范、现场管理等内容，加快高规格精品网点建设。另一方面，加快推进网点服务功能由传统的交易核算型向交易、服务、营销型转变，加大智能设备、自助设备、自助银行建设投入，形成物理网点与电子设备协同配合，多渠道服务客户、多渠道分流客户、多渠道销售产品的多元化服务格局。第三，转变营销观念，灵活服务方式，真正变“坐商”为“行商”，重塑“便捷银行”新形象。
五、结论
经过60年来的发展，我国经济已经走向了新时期。在新常态下，要更进一步发展农村经济，我们要抓住农村信用社的问题，转换理念思想，强化人才战略，创新金融产品，提升服务质量，为县域社会经济发展再做贡献，同时为中国农村经济的下一次腾飞提供动力。
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