论集团企业实施全面预算管理的必要性及模式选择
全面预算是指企业在某一特定的期间内，为了确保公司整体规划和战略目标的完成，对公司各个方面，以某种特殊方法进行的、数字化的整体估计，及以整体估计为基础的对估计情况与实际情况差异进行对比分析、定期调整、最终考核和评测的一系列企业管理活动。简而言之，全面预算包括财务预算、预算差异分析、调整、预算考评等全部环节，而传统预算仅仅包括财务预算。全面预算是以一般预算为基础的，一般预算仍是全面预算的重要组成部分。而相对于一般预算而言，全面预算相当于预算在现代公司管理中的延伸。
一、全面预算管理在企业实施的必要性
随着经济发展，全产业链，规模效应在市场中的优势越来越明显，规模化的集团企业越来越普遍。这类企业涉及业务种类繁多、复杂，可能拥有几十甚至数百家子公司。传统预算工作程序简单、数据不准确、没有时候监督等缺点，无法再满足这类集团企业的预算管理需求，基于此出现了全面预算。全面预算不仅解决了中大型企业集团预算准确性的问题，同时引入考评激励机制，使预算工作本身有了良性的发展循环。
1.全面预算模式更加适应集团企业的需求
传统预算的目标，通常是由集团分配到所属公司，更强调集团的权威性，同时，预算编制的方法也比较简单。在一个横跨多种行业、跨地域的集团企业中，采用传统预算模式会导致预算结果不准确、脱离实际、专业性不足等问题。而在竞争白热化，市场环境千变万化的今天，集团企业需要一改以前的刚性管理，逐步采取柔性组织管理，达到减少企业层级减少、分散决策权、加强集团内企业横向沟通、结构网络化及对外开放的目标。这些特点是跨国中大型集团公司内部管理改革的最主要方向之一。传统预算方法固定、简单、不灵活，集团的各子公司、集团各个部门等预算编制主体参与度都相对较低，这与集团企业内部管理模式改革的主要发展方向相悖。
2.全面预算的目标体系更符合企业
传统预算目标主要包括营业收入、利润总额等通用的基本财务指标。对于拥有多个分支机构和所属公司、跨地域跨领域经营的集团企业来说，不同产业的特点、市场竞争各不相同，情况复杂。简单的预算目标显然无法实现集团企业的管理要求。因此，一个涉及多业务领域经营的集团企业，需要更多、更复杂、适应性更强的预算目标体系以适应集团的具体需求。这样的相对较大的集团公司如果使用相对简单的预算指标作为目标，可能无法完全实现预算的目的，甚至可能对所属公司或某领域业务的发展的产生负面的影响。
3.全面预算与企业战略目标相结合、保证目标实现
企业的战略规划渗透在全面预算的每一个步骤里的。首先，预算目标是结合企业战略规划目标设定的。然后，将预算目标分解、沟通、分配的过程，也是将战略目标融汇到每一个最小预算编制单位的过程。预算编制单位对预算的执行、控制、调整，相当于向企业战略目标的靠拢，确保目标的实现。
4.可以进一步增进公司的管理水平
全面预算是一个公司全部人员参与的，复杂的管理工作。全面预算体系实施前、实施中，针对领导、雇员的培训直接提高了相关人员的管理理念和专业素质。先进管理方法和理念在企业中的应用，也使得企业管理更细致化、专业、有效。另外，其考核职能也可以为集团对所属企业的整体考评创造宝贵的经验。
二、全面预算管理模式选择
集团企业在不同经济形式，不同市场环境，不同管理水平下，应对自身情况进行细致分析评估，寻找适合自身的全面预算管理模式。而因为集团企业业务的复杂性，通常需要根据自身情况选择多种预算管理模式结合，相辅相成，共同构建成模式体系。预算管理模式目前并没有明确的分类，以下为目前普遍采用的预算模式及适用性：
1.以现金流量为核心的管理模式
在该模式中，首先需确定企业年度资金收支目标，并分解后与各预算编制机构协商指标并下达，预算编制机构根据目标及实际的情况编制预算。预算上报后，由预算执行部门统一协调审核，并最终汇总。主要适用于资金紧张，现金流入不足的企业，如：快清算的企业，或者食品等行业。
2.以目标利润为核心的管理模式
预算目标就是利润数字，它也是预算的起点。相关部门将制定好的利润指标分解下去，并最终汇总。预算执行过程中，预算责任主体通过增加毛利收入，降低成本等方式尽可能多的赚取利润。这种模式适合非常看重利润指标的公司，或者集团公司的利润中心。
3.以成本为核心的管理模式
使用该模式的企业会根据具体情况拟定出一整套完善的成本预测指标，然后确立控制成本目标。此模式下，预算的全过程的重点都是对成本的控制。以成本为核心的管理模式主要适应市场相对成熟，主要产品没有明显差别，有足够历史成本数据作为参考，企业的竞争优势来源为降低成本的企业。
4.以资本支出为核心的管理模式
这种模式下，预算编制以公司的投融资计划为开始点。预算的执行和控制是以该公司资金的收支为核心和主线的。该模式主要适用于刚刚成立的企业，或者以投资为业务主线的企业如PE，VC等。
5.以销售目标为核心的管理模式
采取这种模式的企业核心目标是公司的销售预测。首先确定下一预算期内主要产品的销售目标等，并以销售目标为出发点进行相关项目的预测。这种模式下，预算控制考核中的重点是企业的经营销售情况，如：业务量、销售量。该管理模式适用于企业战略规划任务主要是确保市场份额的企业。如：主要产品处于市场增长的企业、或者面临市场竞争压力要保住市场份额的企业。
6.以运营管控为核心的管理模式
这种管理模式中，企业集团首先将预算根据职能划分给各个部门。每个不同部门分别主管全集团各个层面的某项或多项具体预算。各所属公司将预算内容首先汇报到不同的集团部门，再由相应的职能部门汇总，最终形成汇总预算。该管理模式适用于企业集团内各个板块、各所属公司的经营、产品生产、采购、日常管理中受到企业集团的主要指导，执行企业集团统一政策的相关企业。
7.以财务管控为核心的管理模式
集团各板块和各个所属企业都可以看成独立的预算编制单位，集团主要通过对所属企业的投资实现对各所属企业掌控。该模式适用于集团内所属公司业务相对独立，集团更多的以投资者的身份出现的集团型企业。
8.以战略管控为核心的管理模式
这种模式中，集团制定了一系列全系统的战略规划和内部统一的财务政策，各个所属公司均要执行集团的政策。集团内的各所属公司日常业务操作和日常管理，都要听从集团指挥的类似企业。该模式适用于在集团层面设计了统一的战略规划，各所属公司业务相同或相似，各个公司的日常业务、管理受到集团的主要指导的集团型企业。该模式的适应性与以运营管控为核心的管理模式有一定的相似之处。
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