平台企业战略管理研究
中图分类号：272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）23-0023-03
引言
随着信息技术的发展，传统的竞争方式逐步发生改变，基于平台技术的企业彰显出强大的生命力。致力于成为连接用户和商户的平台企业越来越多，比如，著名的“BAT”（百度、阿里巴巴、腾讯）。这些企业都通过实施平台战略成为世界互联网行业的领先者。平台企业发展速度远远超过了传统企业，谷歌以每年近乎157%的复合增长率快速发展，脸谱网（FaceBook）团宝网（GroupOn）的年均增长速度也在150%以上，而可口可乐、通用电气、宝洁等传统企业2000―2010年营业额的年均增长率分别仅为12.75%、1.68%和9%，福特汽车更是以每年-4.21%的速度负增长[1]。平台代表了一种日益重要的商业模式，竞争的结果呈现出赢家通吃现象，处于主导地位的平台几乎占领整个市场，具有获得超额垄断利润的市场势力;规模小的厂商很难与大厂商争夺消费者，难以在激烈的竞争中脱颖而出，具有较高的失败率。可见，互联网行业体现出“马太效应”。因此，对于平台企业来说，由于用户的双边特征，致使传统的战略管理理论难以发挥指导作用，本文拟从战略管理过程的视角对平台企业进行研究。试图找出平台企业战略管理过错的差异性，为平台企业的战略管理过程提供借鉴。
一、平台企业的基本内涵
（一）平台企业的定义
平台可以导致或促成双方或多方客户之间的交易服务。Rochet和Tirole等学者对“双边市场”理论的开创性研究成为了平台理论研究的基础。他们认为，一些平台企业并不为买卖双方生产交易的任何商品和服务，而是利用“平台”对买卖双方产生的相互吸引作用，通过制定合理的收费标准将买卖双方聚集在平台中进行交易，而提供“平台”服务的平台称作双边平台企业[2]，本文简称为平台企业。平台的研究对象涉及买方、卖方和第三方（平台企业）。平台企业的主要特征是具有网络规模性和网络外部性等平台效应。平台效应在互联网产业中更加明显，平台企业的成功取决于其产品黏性、资源整合、用户基数等方面。
（二）平台企业的分类
在现有的文献中，鲜见对平台企业的分类。本文参照Evans [3]的观点，从双边市场的角度将平台企业分为3种类型。
1.市场创造型平台企业
特点是方便双边用户的交易，能通过中介平台来提高搜索交易对象的效率和买卖双方配对成功的可能性。电子商务平台、房屋中介、超市等都属于这类双边市场。例如，淘宝网，由于消费者已经无法满足在当地进行实体购物体验，对于新产品的需求越来越强烈，淘宝通过创建网络购物平台，满足消费者的购物需求，同时为大量的商家提供了新的产品渠道，短时间内聚集大量的卖家和买家，使得平台产品多样化，买家能够突破地理因素和时间因素等限制购买商品，提高交易成功率，并通过支付宝的安全支付功能将阿里旗下众多产品进行整合，增加用户的转移成本和用户粘性，是比较典型的市场创造型的双边市场。
2.受众创造型平台企业
特点是多吸引观众、读者和网民等，企业对平台有较强烈的广告投资欲。电视、报纸、杂志、网站等就属于这类市场平台。例如，新浪网是国内比较受欢迎的门户网站，不断更新发布最新消息和新闻，覆盖面广、信息全面、网站流量大，有大量网民和较高的市场知名度，吸引大量的企业在新浪网站上进行广告宣传。平台企业的广告收入是其主要收入来源之一。
3.需求协调型平台企业
特点是能帮助两边的用户通过平台来满足相互的需求。Windows 操作系统、银行卡系统等都属于这种双边市场。例如，银行卡，是银行推出的能够帮助用户和银行更快速方便办理业务的一种平台系统，用户可以通过银行卡进行自助业务办理，节省到柜台办理的时间;而银行也通过对银行卡的管理代替对用户本人的管理，节约了运营成本，用户和银行的不同需求都得到了满足。
以上三种类型的平台企业大致涵盖了目前市场中平台企业的基本形态。由于近二十年来互联网高速发展，基于互联网的电子商务平台成为研究的热点。
二、平台企业战略管理过程
（一）构建平台商业模式
一般来说，平台商业模式的建立可以分为步骤。
1.选择平台类型
首先观察是正在运营的平台企业商业模式，分析市场上潜在的影响因素，并对本企业的资源与能力进行辨识和评估，分析客户需求，寻找创新机会，并努力形成差异化优势。企业依据类型选择和创新性要制定平台框架、做好市场调研、客户群锁定，市场管理政策、以及资源整合的相关调配，并要尽作出备案并做好风险评估和预案，尽量做到最优化决策。
2.核定业务范围，分析交易模式和平台运行流程
包括对客户人群的定位，平台双方的交易方式，资金与双方信息的沟通传递等。确定业务范围应以企业的核心能力为基础，明确核心业务范围和增值环节。核心业务与衍生业务之间存在明显的主次关系，衍生业务开发者的创新必须符合主营业务开发者的战略发展，核心业务的开发更有利于满足既定客户群需求。
3.确定盈利模式
与传统企业不同，平台企业盈利并不通过直接销售产品而获得利润，而是构建一个商业系统，让买卖双方参与进来。所以平台企业的盈利基础在于尽可能的吸引买卖双方在自己的平台进行交易，平台两边的用户越多，平台的价值就越大。对于不同的用户，企业可以采取不同的营销策略来吸引用户参与。平台可以采取交叉补贴的策略对不同的用户进行定价，通常是低付费者享用高付费者的补贴。例如，腾讯QQ对用户采取免费策略，而通过收取广告商的费用来获得盈利。 4.制定竞争策略
平台企业通常会采取以下竞争策略：施行平台差异化战略;采取排他性举措[4]。随着平台应用的不断成熟，平台企业不仅要考虑来自双边平台的竞争，还要考虑三边平台企业和纵向一体化战略企业的竞争[5]。平台的定价策略主要有掠夺定价、交叉补贴和捆绑销售等。平台的特性决定了即使企业拥有市场垄断的地位和能力也不能获得垄断利润，所以无论哪种策略都必须要考虑到平台两边的平衡性。
（二）构建平台生态系统
平台生态系统，是保证平台运营的基本组织形式。其构建过程如下。
1.确定互补品种类，选择互补品开发商
平台企业处在产业链中间的位置，是连接上下游的媒介，通常不会自行开发接入到平台的产品都自行开发，寻找合适并可以长期合作的互补品开发者至关重要，并且要处理好与互补品开发者的关系，要兼顾双方利益的平衡，尽量避免与合作者产生纠纷。
2.战略合作与市场协同
平台企业刚刚进入新市场时，很难迅速提升市场占有率、在行业竞争中处于优势地位。企业可以寻求合作伙伴，达成利益共识，形成战略合作，进而提升企业的市场份额，增加用户资源。开发者通常缺乏强大的用户群体作为支撑，而平台企业能够弥补这个缺点，从而形成市场协同。
（三）实施平台战略
平台战略实施过程主要分为两个阶段。
1.平台业务的开发
由于技术进步等因素，市场可能在短时间内发生巨大的变化。平台企业要抓住市场的机遇及时开发新业务、新产品，不但能够填补原产品的市场，并对新市场具有吸引力。新产品的推出还可以强化企业的差异化优势，扩大市场份额。例如，腾讯公司及时地研发并适时推出微信产品，成功的抢占了市场，提高了企业的影响力。而NOKIA公司不能及时紧跟市场趋势开发出适合消费者需求的智能手机，造成企业运行的困境。平台企业在新业务的开发时要能够识别市场的发展趋势，谨慎地对待，不要盲目地投入以免造成损失过大。在产品处于衰退期时，平台企业需要及时推出新产品来保护市场份额。
2.反馈与评价
平台企业在实施的过程中，应及时对实施效果进行反馈和评价。根据实施效果和行业变化对战略进行调整，改进不足之处，形成更全面的竞争优势。
三、腾讯公司平台战略分析
腾讯公司成立于1998年11月，是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。2004年6月16日在香港联交所主板公开上市，其主要产品有IM软件以及相关增值服务产品。2014年进入全球互联网公司十强。截至2014年，QQ注册用户超过8亿，为中国使用人数最多的即时通讯软件。
（一）腾讯QQ平台战略发展历程
腾讯公司目前有四大主营业务，分别为QQ即时通讯、腾讯门户网、拍拍网和腾讯游戏，都采用平台商业模式。QQ平台形成最早，且较具有代表性，所以下面以QQ为例，分析腾讯的平台战略发展过程。
1.平台诞生期
腾讯在成立初期，发现即时通讯市场上的空白与潜力，开始逐步实施以此为核心的平台战略。QQ对下载使用的用户免费，然后通过收取广告费来获取利润。注册到平台的平台上的另一边用户的数量越多，平台对每类用户的价值也就越大[6]。
2.平台成长期
腾讯在平台发展中采取了一体化战略、捆绑销售和战略协同等策略。腾讯为了实现业务多元化，推出了Q 币，将旗下众多产品线联结，实现虚拟货币的现实增值。通过QQ平台的收入，开发新的核心业务。2014 年腾讯第三季度总收入为人民币198.08 亿元，互联网增值服务收入为人民币 160.47 亿元，占比为 81.01%，同比增长率达到38%。
3.平台成熟期
随着时代的发展，移动互联逐步成为了下一步的发展趋势。2007年以后，腾讯及时抓住了移动互联的爆发式增长的市场机遇。2011年开始推出微信业务。在经过3年之后，微信已经成为了腾讯的核心业务之一;2014年微信的用户已经突破4亿，未来可能会取代QQ成为腾讯的第一核心业务。
（二）腾讯QQ平台战略分析
虽然QQ有大量的用户群体，但是主要的客户群体是年轻人，而对于其他的细分市场覆盖明显不足。例如，在游戏平台的运行上，YY语音通讯凭借清晰的音质而对QQ形成强力的竞争。而且QQ在创新方面并不擅长，许多产品都是依靠模仿，缺乏原创性。
腾讯能够及时的抓住市场机遇，并采取“基本免费+增值收费”、单向收费、捆绑销售、战略协同、一体化等运作策略。首先，通过免费来迅速占有市场，利用双边市场的特征进行交叉补贴，扩大市场份额，通过收取广告费来获取利润;然后，通过增值业务形成价格歧视，利用增值业务的收入来加大企业研发力度开发新产品;最后，利用品牌效应和捆绑销售来推广产品，获取更多的消费者剩余。而随着用户基数的不断扩大，在下载过程中会默认附带QQ音乐等其他产品，达到了产品推广的效果，实现企业利润最大化。此外，腾讯还在企业运营中建立了反馈机制，及时纠正在运营中的错误;在创新方面，能够及时认清市场趋势并开发新业务，并同时借助企业庞大的用户资源和客户高昂的转换成本压力，成功抢占市场。
四、结论与展望
在互联网高度发达的今天，平台作为一种新型商业模式获得了成功，随之对于平台企业的要求也与日俱增，平台企业必须用不同的战略模式应对与新的市场环境。本文结合平台的分类，从平台模式的构建与选择、平台生态系统的构建和平台的战略实施方面阐述了平台企业的发展方向。平台企业首要是确定自己的企业类型，并根据类型做出相应的战略选择。与传统企业不同的是，平台企业需要考虑的不仅是产品，还有产业链中上下游客户的对接以及平台双方市场的介入，并不仅仅要作出有利于平台企业的决策，还要考虑利益相关者，这样才能带给企业更多的发展空间。这需要平台企业对于合作者、客户以及消费者进行合理的利益分配，并及时进行反馈来完善链条的发展。 需要指出的是，本文仅从战略角度对平台企业的整体运作进行了阐述，大多是进行静态的定性分析，定量分析、动态分析略显不足。在将来的研究中会加入行业的变化对企业决策行为的影响，这样会给企业提供更具意义的参考。
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