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浅析企业团队成员间知识共享机制的建设

出处:论文网
时间:2017-09-30

浅析企业团队成员间知识共享机制的建设

  一、团队以及知识共享的概念

  斯蒂芬?罗宾斯认为“团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的群体” 。并且在对团体和普通群体的区别做了深入研究后得出四个结论:一是群体强调知识共享,团队则强调集体绩效;二是群体的作用是中性的(有时是消极的),而团队的作用是积极的;三是群体责任个体化,而团队的责任既可能是个体的也可能是共同的;四是群体技能是随机的或不同的,而团队技能是相互补充的 。

  知识共享是指知识所有者向其他人分享知识,知识由个人所有转向为群体所有的过程。

  二、影响团队成员知识共享的因素

  哈耶克认为,“实际上,每个人都拥有一些他人所没有的独特的信息,这些信息的使用可以带来好处,但只有当他自愿合作时,知识的使用才能成为可能” 。但由于知识本身的特性、员工内在复杂心理以及企业相关制度不合理等因素使得自愿、主动共享知识在团队合作中难以实现。

  (一)知识本身的特性

  知识具有再生性,在使用过程中不仅自身不会被损耗还能不断创造新的知识,团队成员若实现了知识的有效共享,将大大提高团队的工作业绩。但是知识具有隐含性,它存在于人脑中,不易被表达出来,尤其是隐形知识,他人难以掌握和使用。知识的获得需要一定的成本,如果员工实现知识垄断将获得高收益,当知识成为员工在组织中的价值资源时,分享知识会潜在降低员工的价值,知识分享的高风险性使得员工一般不会主动自愿的共享自己的知识。

  (二)考核方式不当

  有的企业只考核团队绩效,希望加强团队协作,于是团队中出现“搭便车”的现象,效率和公平均损失,员工自然不愿意知识共享,有的企业只考核个人绩效,希望个人付出等于回报,提高员工满意度,于是团队松散,各自为政,团队知识共享更不可能。不少企业只注重团队结果,不看重过程,知识共享在过程中发生,本不易被察觉和衡量,这种绩效考核方法更是无法体现知识共享者的贡献,使他们失去积极性。

  (三)缺乏企业文化和渠道

  知识的传播需要环境与媒介,企业缺乏学习的文化氛围,员工没有积极去获取知识和主动分享知识的意识。没有知识库或内网对员工的知识进行记录,企业或团队中的核心人才流失,核心知识随之被带走,知识的共享需要特定的活动或媒介作为支持,渠道多种多样,企业需要建立并打通各种渠道,使知识共享不仅仅局限于个体之间,而是整个团队或是企业。

  三、促进团队成员知识共享的方法

  团队内的知识共享在主动自愿的情况下发生的可能性较小,团队是企业员工灵活组成的单位,创造有利条件促进知识在企业成员间“流动”起来,团队内部的知识共享问题便迎刃而解。

  (一)建立有效激励机制

  首先可以实行股权激励,将员工的个人收益与企业的成长相关联,风险同担,利益共享,有效实现了员工个人目标与企业目标相统一,使员工自觉自愿地为企业的发展做贡献,员工自然愿意共享自己的知识为企业创造更多的价值。其次,知识共享需要知识作为前提,企业针对处于不同职业生涯时期的员工安排相应的培训,提高其专业技能,提高晋升的机会作为激励,鼓励员工不断学习。除此之外,还应在企业内部建立知识保护制度,正确处理知识共享和知识保护的关系,对于做出较大知识贡献的员工,可以给予特殊的奖励,还可以以其姓名命名。总的来说,企业既要重视团队绩效,也要兼顾个人绩效,既要重视结果也要重视过程。

  (二)建立学习型组织

  在知识经济时代,信息更新速度快,企业只有适应外界环境才能更好地生存,这就需要员工不断学习、共享交流更新知识。学习型组织更具活力,满足了企业的需要,能够快速掌握相应知识适应外界环境。如何建立学习型组织,首先企业需要有一个共同的远景,实现企业目标与个人目标的统一。为员工创造平台,提供学习的途径,鼓励个人不断学习,提升自身专业素质。促进员工间的合作,营造知识共享的风气,增加员工间的互动交流,增进彼此的信任关系。

  (三)建立共享渠道

  建立相应的知识库、内网等,将企业的智慧收纳其中,供需要的员工进行查询。为员工提供技术培训,可以实行“师带徒”模式,使老员工的智慧由新员工继承并继续为企业创造价值。将重要的会议形成相应的书面文件,让未参加会议及其他需要的员工进行学习。企业多举办各类活动,使企业内部成员有机会相互交流,增加对彼此的了解,提高信任度。提供给员工企业内部专家的联系方式,当出现难以解决的问题时,可以向他们请教。

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