企业薪酬管理改进刍议
薪酬是企业激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意度，激发员工工作动机，增强企业凝聚力等方面起着举足轻重的作用。合理的薪酬制度不但能有效地激发员工工作的积极性、主动性，促使员工不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留住一支高素质，高竞争力的员工队伍。
薪酬管理，是经营管理者在组织战略的指导下，对员工报酬付标准、发入水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对被管理者的行少，其着眼点在物质报酬。现代薪酬管理理论发生了完全不同的变的着眼点转移到了人，体现了人本主义思想，更加全面地阐释了薪酬管理
在薪酬管理的方式研究上， Abraham通过研究指出基薪作为报酬中不随业绩变化的固定部分，不是一种有效的激励机制。基薪作为报酬合约的一个最基本的组成部分，能起到基本的保障作用。Rosen提出在团队联合生产中，绩效越是难以区分，收入中固定分额就会越大。
张小宁通过对分享制企业激励制度的比较，认为以权重分配为基础的分享制，如员工收益分配权和职工持股等，不会产生激励扭曲问题;而以比例分成为基础的分享制，如利润分成和EVA分享制等。
本文认为现代薪酬管理理念的着眼点已经转移到了人身上，注重发展机会、心理收入生活质量和个人的独特需求等内部激励要素。将物质报酬的管理过程与员工的个性化激励过程紧密结合起来。
案例是一家合资公司，公司成立于1995年，是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。
一、案例企业薪酬管理问题分析
本文就公司现在的薪酬管理所存在的问题经过系统的分析诊断，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。
二、案例企业薪酬管理解决步骤
薪酬管理的系统设定分4个基本步骤
（一）制定薪酬策略（明确企业的总体战略）
这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观;以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。奖励、与福利费用的分配比例等。
（二）工作分析与工作评价
工作分析任务是进行组织结构设计编写职务说明书，工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。
（三） 市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）
工作分析着眼于企业组织的内部公平性，薪酬调查注重企业的外部公平性，这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行这样才能达到两者的平衡和稳定。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么;怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。
（四）薪资分级和定薪
确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定，这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。
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