关于中小企业机构重组和资产整合的策略探索与实践
【Abstract】With the development of market economy， the market competition among industries and enterprises is becoming more and more fierce. This paper analyzes the possible risks of the reorganization and integration of SMEs， and puts forward some strategies and countermeasures for successful reorganization and integration， which has a strong guiding significance.
【Keywords】restructuring； integration ；risk ；strategy
【中图分类号】F279.23 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）06-0049-02
1 重组整合对企业深化发展具有重要意义
企业重组整合，是指两个或两个以上的企业或部门将组织机构和资产债务等进行深入分析研究后重新组合，实现统一管理和组织协调，实现人、财、物及各类有形、无形资源的优化配置，具体包括机构设置、人员配备、资产合并、管理融合等事务。在推行现代企业建设过程中，为了实现优势互补，资源共享，做大做强，实现效益最大化，企业或部门不断调整优化发展战略，实施机构重组和资产整合正越来越成为企业常见的经营管理行为。
2 重组整合的常见风险分析
第一，业务风险。整合后要明确本企业是否具有运行管理新业务的经历和经验，对新增加业务能否顺利接管，新产品新业务是否具有市场发展空间，能否赢利，是否不被拖后腿。第二，人员风险。人员的划转接管与安置是各项工作中的重点和关键，这也是很多企业整合后最难解决的问题。第三，管理风险。整合后，不同?挝患涞墓芾矸绞胶鸵滴窳鞒棠芊裼行д?合，企业文化能否快速融合，人员能否快速适应，实现优势互补，实现1+1>2的效果。第四，经营风险。要摸清各整合单位财务资产状况，经营管理情况，合同执行情况，准确掌握债权债务关系，判定财务风险是否在可控和可承受范围内。
3 重组整合前准备工作
通过上述分析研究，确认风险在可控和可承受范围内后，就可以进一步开展调研准备工作。
3.1 加强调研，及时准确掌握整合单位第一手资料
企业管理人员和相关业务人员要及时与相关整合单位进行沟通，了解掌握该单位生产运行和经营管理状态，摸清员工队伍配备、人员结构和思想动态。必要时，相关业务人员应在第一时间到整合单位进行深入调研调查，进一步了解安全生产、经营管理、物质供应、上下游市场、人员配备、薪酬待遇、后勤保障等情况，力求及时准确掌握大量的第一手资料，做到知己知彼，百战不殆。
3.2 事前谋划，提前编制做好整合方案
基本情况一旦调查研究清楚后，要着手编制重组整合后的运行管理方案。包括业务发展方向如何调整，发展规模如何定位；组织机构如何搭建，经营管理制度和业务流程如何衔接；办公设备设施、工器具、车辆、库房等如何统一调配；人员配备安置，员工薪酬待遇标准，员工队伍思想状况，如何实现平稳过渡；人员和资产交接时间、方式，发生突发或应急事件时如何处置等。
4 实际重组整合操作中的主要策略
在上述分析调研和准备工作的基础上，可按下述策略进行实际运作，最大限度维护企业和员工利益。
4.1 成立领导小组策略
重组整合是企业的战略性工作，企业高层要高度重视[1]。为确保对重组整合工作的统一领导，要及时成立重组整合领导小组及工作办公室，机构中要由企业主要领导亲任组长，包含各分管领导和主要业务部门负责人，统一指挥协调解决整合过程中出现的困难或问题，妥善处理突发和应急事件，减少整合期间各类风险，确保整合工作按既定计划平稳推进，并顺利完成。
4.2 机构设置和人员配备策略
根据调研分析，科学合理设置组织机构，并做好定岗定编；在调整行政机构的同时，要相应地明确党工团管理方式。在保持员工队伍稳定的基础上，进一步盘活人力资源，做好内部优化整合、岗位设置和人员配备，将每个位员工按能力素质和特长特征等，合理匹配到相应岗位。加强各类人员的业务学习和轮岗交流，更好地满足整合后对人才的需求。
4.3 人员接管策略
严格按照机构重组和资产整合指导精神，深入、细致、审慎地做好人员接收工作。要提前掌握将要接管单位人员的基本情况，包括定编人数和实有人数、岗位职级、员工素质、在岗和不在岗人数、男女性别、身体状况、员工个人基础信息、原机构历史沿革、管理方式、文化传统等，特别是要掌握特殊群体的基本情况。
在接管时，新接收的人员应尽可能少，少了可追加，多了难以退回。所以，一定要通过各种方式和手段，提前掌握对方人员的详细情况，确定哪些人可接收，哪些人坚决不能接收。对涉及员工切身利益的福利待遇、休息休假，以及住房、子女入学、就医就业、车改补贴等政策情况，要实事求是地向拟接管的员工说清楚，讲明白。要重点关注人员名册的真实情况，提前审核对方提交的人员花名册，可以要求对方提交一段时间的工资明细、社保缴纳信息，并与有关人员进行深入沟通，提前掌握名单变化、人数增减、职级变化等细节，精准地掌握员工队伍构成情况，切实维护接收方利益。 4.4 资产接管策略
在资产接管方面，要提前介入，摸清在用、备用资产情况。生产、安全、采购、财务、人事等职能部门要全力配合，认真研究政策，制定对策。要提前与相关单位沟通协调，建立好资产台账，保证账实相符，账物相符，最大限度保证接管资产的完好。资产交接清晰后要履行签字手续，明确资产管理责任。如果没有特殊要求，可以拒绝接收非核心的业务、资产和人员，如生活后勤、警卫消防、车辆等。
4.5 管理权移交策略
按照机构整合方案和推进计划，要与各相关单位加强联系沟通，协调制订管理权移交协议。协议须明确需划转的基层机构名称、人员名册、财务资产状况、设备设施清单、工作界面及业务范围和工作程序、相关协作单位和人员通讯录等。
4.6 管理制度衔接策略
企业现有的规章制度和业务流程可能与新划转整合单位不一致，有关业务部门要努力工作，积极做好规章制度整合，加强整合后岗位流程、工作程序、规章制度、体系建设、工作界面等管理业务的学习和梳理，积极推进不同管理模式下，各种管理制度、工作标准、业务流程的融合和统一，如资产管理、基层建设、文化建设、薪酬福利制度、党工团建设等工作，促进管理制度有序衔接和平稳过渡，进一步厘清管理界面，优化业务流程，提高管控水平，确保整合后各相关单位在生产运行和经营管理等方面做到规范统一，平稳过渡。
4.7 信息沟通策略
在详细了解掌握接管方人员、业务、资产、市场等信息后，要及时制定接管方案，并随时与本部门领导保持信息畅通，及时准确地汇报具体情况。对接管过程中出现的特殊或异常信息，要做到早发现、早报告、早谋划，为领导决策提供依据。对重要和重大问题，还须报请上级部门。在整合接管过程中，要严格做好信息保密。各类谈判、接洽会议要控制人员范围，特别是对人、财、物等敏感信息要严格保密，以免带来负面影响，破坏正常的整合。
4.8 平稳过渡策略
在接管过程中，对政策性、敏感性问题，要宣传、解释好政策，掌握好分寸，以免员工产生疑虑。对重要问题，特别是人员划转接收问题要慎之又慎，要公平、公正处理划转过程中可能出现的矛盾和问题，防止搞暗箱操作或私下交易。在整合接管后，新员工还有一个适应期。刚开始，可能有些人总是认为这也不如原单位好，那也不如原?挝缓茫?心情非常烦躁。这时就要积极主动地掌握接管过程中员工队伍思想动态，帮助员工消除思想疑虑，化解思想矛盾，确保生产经营平稳过渡，员工队伍和谐稳定。对可能出现的问题，要制定应急预案，及时防范风险，化解矛盾。
总之，对机构重组和资产整合等工作，要超前谋划、精心准备，要先想一步、想深一步，谨慎操作、加强保密。同时，要深化做好机构整合的后续工作，预防可能因人员或管理不适应带来的风险，确保安全生产平稳运行，经营管理有序推进，员工队伍保持稳定，个人和组织共同发展。
