资源冲突下的企业项目优先级管理研究
一、引言
多项目管理的早期研究多集中于资源约束条件下的项目优化问题，随着近期经济的不断发展，有许多项目生产管理方面的文献大量涌现，但当前很少有从人的行为经济理论出发对项目优化进行分析的文献。因此，本文从非理性人的角度切入，结合行为经济学相关理论，对项目优先级进行确认，同时利用资源负载表缓解资源冲突，平衡计划进度及资源运用之间的平衡。
二、资源冲突下项目计划存在的问题
（一）多项目共享资源的冲突，导致计划的滞后
资源冲突是影响多项目计划化变动的主要因素。曾诚、王爱民[1]的面向全生命周期的项目管理系统分析中指出70%以上项目滞后甚至失败的原因并不是计划的不细致，也不是管理的不到位，而是某些资源无法得到满足、无法及时进行调整导致的，因此，对资源的管理也是项目进度管理中重要的一环。
（二）单项目计划管理模式无法满足多项目的管理要求
资源的种类包括可更新、不可更新和双重约束三种资源。可更新资源，例如机器设备、劳动力等资源，它们在项目每一阶段的付出量是有限的，但消耗之后，会在后续阶段得到更新和补充。不可更新资源，这类资源的获得和消耗是以项目的总工期为基础的，例如资金、能源和原材料等，这些资源在一次生产任务的消耗不能立即得到补充，或是不会再有。双重约束资源，这类资源的获得和消耗不仅在项目的每一阶段存在限制，而且在整个生产周期的总量上受限。
（三）关联效应带来的问题
在多个项目同时实施的过程中，项目的成本、周期、资源的变动往往会引起其他项目的连环变动，工序间的先后关系和资源共享使得各工序间彼此关联，在连续工作的情况下，某一个工序的延迟往往会导致下一个工序的滞后，拖期并不会因平均得到分摊，而是带来滞后的累积。在多项目的研制过程中，某个项目的滞后也会转移到后续资源共享中的某些项目，导致随后项目的滞后。
三、行为经济学下的项目优先级确定
（一）相关概念
企业在多项目管理过程中，首先面临最大的问题就是多项目优先级的排序问题。项目的优先级排序实际上就是衡量承担项目完成后获得的收益与成本，即项目的利润多与少问题，项目管理中的收益和成本既包括有形的也包括无形的。其中，项目收益主要包括：一是按计划完成项目后的收益；二是提前于计划完成项目的奖励；三是由高质量、高效完成项目获得的声誉和口碑等无形收益。往往是一些无形收益会给企业带来潜在的客户和市场，在提升有形收益的同时促进企业的发展。
（二）模型的确定
本文构建的双曲贴现函数模型如下图所示：
图1中，T1为合同交付时间，T0为极限提前交付期，Td为最晚交付期。交付期惩罚函数如下所示：
其中，A为奖励调节常数，A’ 为惩罚调节常数；α为奖励因子，α’ 为惩罚因子；β为有形收益因子，β’ 为有形损失因子；λ为无形收益因子，λ’ 无形损失因子，ρ为收益权衡系数，ρ’为损失权衡系数，（β+λ）为总收益因子。
假设，企业有能力估算出所有项目的提前和延后的交货时间，并结合自身实际，确定惩罚函数中的各个参数，对提前的收益和延后的损失进行权衡。企业考虑到外部客观环境和自身目前的实力，首先确定该惩罚函数的所有参数。当函数中预计的实际交货期等于合同中规定的交货期时，则该惩罚函数的值为零；如果不等，则将各个项目预计的提前交货期和延迟交货期分别代人惩罚函数，计算出提前和拖延分值。然后将两个分值相加，得到各个项目的总分值，最后将该总分值进行排序，序号越靠前，则企业应优先考虑做该项目；反之，则靠后。
四、利用资源负载表实现资源的有效配置
（一）方法描述
本文以某军工单位为研究对象，调查、收集某班组3位人员的项目生产用时及资源需求情况，通过合理运用资源负载表来平衡项目活动及整个项目的计划进度。项目生产任务情况如表1所示。
该表显示了研制项目、活动的需求时间、计划开始时间以及每天所需时间，这些都可以看作任务中所需要的资源。考虑到人力资源作为项目中的主要资源，每天的有效工作时间为7小时，针对研发项目，每天指定三位人员进行操作，共计有效时间为21小时，完成11项任务共计需要372小时。
（二）计算设置
第一，编制资源负载表。通过识别项目活动和活动所需资源，将信息应用到具体项目进度计划中，就可以建立相应的资源负载表。如表2所示。
第二，识别资源超负荷关键点。通过资源负载表，可以清晰地找出那个资源配置超过最大资源可供应的点。如表2所示，3月13日，计划进度中的资源需求量为22，已经超过21这个最大供应量，此时就需要考率是否是计划分配出现问题，资源是否会因为过度利用而导致效率下降。此时，最好的办法就是修正进度计划并消除资源冲突。
第三，利用迭代消除冲突。在确定了项目基准计划存在的问题后，利用迭代过程重新进行资源配置从而消除资源冲突点。但此时需要注意的是。重新拟定资源进度计划并消除冲突时，一般会产生连锁反应，这就需要企业重新进行评估并进一步优化。
上述资源的调整并没有引起一系列的连锁反应，通常情况下，所有项目的调整都被企业所接收，例如，B项目调整后将滞后2个工作日，若企业的接收程度为1个工作日，那么调整后的计划将导致3月14日的资源出现冲突，那么就将要会对资源负载表进行2次调整，以实现资源的有效配置。
（三）结果分析
资源的有效配置是一个消耗迭代的过程，在平衡项目研制资源需求和整个项目交付进度时，不可避免的需要调整期初的原始计划，重新为项目研制编制计划，通过此方法可以将资源进行统一，并最大限度地减少资源调整波动，让计划编制变得更为简便。对于此方法的使用，应在最初期，以月为单位，进行迭代，将会使计划的估算更为准确。
（作者单位为中国电子科技集?F公司第四十三研究所）
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