国有企业构建“职务与职级并行制度”研究
中图分类号：F425 文献标识码：A
我国国企的人力资源管理正在由传统的人事管理向现代人力资源管理转变。在转变调整过程中，要意识到不应完全摈弃人事管理的理念，而是在保留原有人事管理制度优势的基础上，引入现代管理理念。国有企业人力资源的转型主要是在保持国企具有人员归属感和团队稳定性等优势的基础上，引入与市场接轨的竞争性和激励机制的问题。对于企业的长远发展来说，科学合理的人力资源规划是前提条件。本文引入职务与职级并行的概念，对企业的人力资源配备进行规划设计[1]，并阐述具体做法。
1.国有企业人力资源管理的战略选择
企业的人力资源管理战略选择对企业的发展至关重要，不仅关系到人力资源管理对企业绩效的支撑，而且还关系到企业职工对企业的感情和承诺。企业管理转型需制定切实可行的人才开发战略。从20世纪的后十年开始，人力资源管理的理论研究由人力资源管理逐步向战略人力资源管理过渡[2]。根据参考文献[3]，按照人力资源管理战略在企业发展中的时效、企业在人力资源战略管理中的作用、企业变革程度以及管理方式三种角度，将人力资源管理战略分成如下几种类型。从时效角度划分可分为，累积型：企业以长周期来考量人力资源工作，团队稳定性高，员工以长期雇佣为主，工作人员按层级管理，强调公平原则；效用型：企业以短周期考量人力资源工作，团队流动速度快，企业以用为主，不注重人力资源的培养和开发；协助型：介于累积型和效用型之间。从人力资源管理的作用角度可分为，投资型：企业将员工作为投资对象，重视员工的培养和内部人才开发；吸引型：控制人力成本，员工用则留，不用则走，以薪酬为主要激励手段；参与型：企业将员工视为主体，增强员工在决策的参与性、主动性和创新性，增强员工的责任感和归属感。从企业转型程度和管理方式角度可分为，管理型：注重规范的组织结构与流程，强调层级，自上而下管理的特点比较突出；开发型：注重内部人才培养；任务型，以绩效管理为基础，注重物质奖励；转型式：对企业组织结构进行调整，从外部招聘骨干人员，建立适应市场竞争的力资源管理机制。
按照上述角度，国有企业原有人事管理大致采纳了累积型、投资型和管理型的人力资源管理战略。这种人力资源的战略选择更加注重员工个体的发展，能够增强员工对企业的感情和承诺，其优势在于：一是员工有归属感和主体感，能够形成较为稳定的工作团队；二是形成较为稳定的人才发展渠道和发展模式。但这些战略选择从人力资源支撑企业的运营绩效看，从人力资源成本控制和其本身的效率看，可能不是一个最优选择。所以，为了支撑在市场机制环境下国企的健康发展，国企人力资源管理的转型从战略选择方面，需进行一个方向性的调整和优化。考虑到国企改革背负的历史责任，在履行社会责任和保障员工个体利益的前提下，适度增强竞争性和灵活性。根据当前可借鉴的人力资源选择看，从战略型向协助型转变，从投资型向吸引型和参与型相融合转变，从管理型向开发型和任务型相融合转变。
基于这种战略转型，本文认为有必要从人员配置结构、薪酬结构、绩效考核等方面做出系统部署。围绕职务与职级并行的人员配置系统，在维持团队稳定性的前提下，引入较强的竞争性和灵活性，使得人力资源更加有效地支撑企业发展绩效目标。
2.国有企业构建职务与职级并行制度的设计原则及框架
保留国有企业中现有的“职务”概念，增加“职级”的概念，职级和职务成为双重激励。“职务”资源用于当前，用于选拔和使用当前能够发挥作用的骨干人才，增强人才选拔竞争性和用人灵活性，适度提高流动性，为国有企业的绩效管理提供支撑。“职级”资源体现历史，用于体现员工对企业的历史贡献。“职级”资源用于国企履行社会责任和维护职工团队的稳定型。关于职务体系根据业务发展设立，本文不再赘述。下文重点介绍职级体系的设计。
2.1设计原则
“三公”原则。公平竞争原则是人格价值与人人平等的体现，是维护职工整体积极性的重要保证，也是打破企业现有用人机制中“?{主观、轻评价”不公平做法的重要前提。企业应公开、公平、公正地针对所有职工开展职级设计与管理评价活动，在职级设计和职位选拔中保持透明度。坚持信息公开、标准公平和结果公正，为职级确定相关工作奠定坚实基础。
平衡原则。职工职级管理的目的是实现职工自身与企业发展的“双赢”。如果职级管理不能尊重职工的职业发展愿望，势必挫伤职工的积极性，企业也将因没能培养出所期望的人才而蒙受损失。为避免这种损失，企业领导、部门经理和职工共同制定、共同实施、共同评价和反馈职级管理的效果，有利于兼顾双方的利益，提高职级管理的针对性和有效性。
2.2设计框架
从企业角度来说，企业应在充分了解职工能力及需求的基础上，结合企业发展目标和规划，设置职级发展通道。
职数可按比例层级设计。以管理类通道为例，可以设置六个职级。由高到低依次为首席管理专家、资深管理专家、高级管理专家、中级管理专家、管理专家、管理员。企业可根据自身实际，向上或向下进行延伸设置。
构建管理、技术、营销三条纵向职级发展通道。在领导职务序列之外，为职工构建管理、技术、营销三条职级发展通道，建立专业人才“立交桥”，改变过去行政职务序列“千军万马过独木桥”的局面。同时，在每条纵向职级发展通道上建立职级发展专业序列和子序列。例如，管理通道包括人力资源管理、财务管理、党群管理等专业序列。子序列是在专业序列内部，根据专业的细分所建立的更细化的序列，如人力资源内薪酬管理相关岗位可设置薪酬专责、薪酬主管以及薪酬管理高级师等。 建立横向贯通发展通道。管理、技术、营销三条职级通道的建立虽然有效缓解了“少数人上，多数人望”的消极影响，给职工创造更多的晋升机会，但难以改变纵向晋升的金字塔结构特征。同时，管理、技术、营销通道的互相分离，不利于职工选择不同的职级发展通道。因此，企业的职级发展通道在实施纵向多轨道晋升的同时，还需打破纵向职级发展通道间的屏障，建立“纵向晋升、横向发展”的立体化职级发展通道。横向职级发展通道将同一层级的不同子序列、专业序列并联起来，使得职工可以横向发展，在不同岗位上得到锻炼，以便选择最适合自己发展的职级发展路径。
3.建立职级评价、薪酬和管理体系
3.1依据国企特点科学设计评价标准
各职级职员聘任时，需梳理现有职工基本条件，结合职数情况，从思想表现、绩效实绩、专业技术资格、技能等级、学历情况、工作年限等方面科学设定聘任条件，根据不同职级考量因素的重要程度实行量化积分。职工在满足同样基本条件的基础上，按所累计分数高低排序进入候选。
3.2建立职务与职级并行的薪酬体系
薪酬体系的效果主要表现在，薪酬体系激励员工与挽留人才的力量是否最大程度地提高员工的业绩，从而提高组织的业绩。薪酬体系的效果取决于组织背景和薪酬体系是否实施得当[4]。职务与职级并行的薪酬体系应利用可变薪酬体现职务要素，利用能力工资和宽带工资体现职级要素[5]。应充分考虑企业薪酬的历史沿革，着眼于重塑人力资源价值，彻底打破传统“大锅饭”和“平均主义”的影响，切实搅动人力资源“活水”。对“低端不低”的职位提出更高的任职资格及绩效要求，对“高端不高”的职位提供更多的薪酬增长空间；调整应在尊重并承接薪酬分配历史的基础上进行，在未来的发展中再通?^责任、能力、绩效在各职位间的不同要求逐步拉开差距，以时间换空间，将薪酬曲线动态归正。需要特别注意的是，这个过程要循序渐进，帮助“低端归低”的人群调适心理，同时对薪酬变化可能带来的管理新问题进行分析预判，并提供解决方案。
3.3调整培训设计及评估方式
国企应更多地考虑通过购买专业培训服务来保证人力资源开发的质量，选择专业培训机构量身定制、负责企业人力资源开发的策划、实施与评估。在整个过程中，企业只需协助专业机构对本企业人力资源现状进行分析、充分提供信息、明确培训目标、全程配合培训机构的工作，而不再处于主导位置[6]。这样将有效克服国企自我培训与内部评估在专业性、科学性和客观性方面存在的弊端，从而收到更好的培训效果。
3.4完善操作流程
严格选拔流程。包括所在部门推荐、人力资源管理部门组织考察、企业领导班子研究审定、公示、聘任五个环节。每一环节都要有完善的工作记录，经得起内外部检查和各方面的“推敲”。
加强考评管理。对全部职员开展年度考评，考评结果与职级变动挂钩，形成职级能上能下的动态管理机制。对于考评结果为“差”或受到党纪处分的员工，应有相应的职级调整设计。
健全退出机制。对于连续三个年度绩效考核结果为“差”或受到党纪处分的应解聘相应职级，并建立此类人员的退出预案，确保“升有据、退有法”。
综上所述，企业的成功在很大程度上取决于其人力资源的整体质量和实际发挥的效用。将职工职业生涯发展与企业发展战略目标置于同等重要的位置，营造促进两者共同发展的环境，企业和职工个人才能获得双赢。国有企业构建职工职务职级并行制度非常必要，更有很多内容需要细化设计，做出相应的制度安排。随着国有企业职级制度建设逐步探索、实践和完善，其推动形成的创新发展成果必然会随时间的推移逐步显现。国企通过人力资源变革所积累的人力资源优势，也将成为其改革发展的终极动力。
