新常态下企业成本控制研究
目前，我国经济发展正处于关键的转轨时期，经济新常态下的企业成本控制对于企业所在行业的结构调整、企业的转型升级等方面有着重要的意义。无论社会如何进步、经济如何发展，任何企业都会通过不同的方式、不同的战略、不同的措施来尽快提升企业的核心竞争力和综合实力，为企业经济利益的提升创造条件，而影响企业这一目标实现的一个非常重要的因素，就是成本控制。在传统的成本分析中，主要是针对企业的内部价值链进行分析，从企业的采购开始进行分析，以企业产品的销售作为分析的终点。同时，传统的成本分析重点主要是集中在对产品制造成本的分析，忽视了对行业内各环节的了解，对于竞争对手的成本情况就更是无暇顾及。对价值链成本的控制主要是通过对价值链的分析，分析企业的成本行为，并通过这些分析努力挖掘企业产生的成本差异，以及这些差异的主要成因。价值链分析将企业的经营过程进行了分解，这些分解既是联系的，又是分离的，在对影响这些活动的动因进行深入分析后，根据分析的结果，站在顾客的角度，消除了不能产生增值的作业，从而进一步强化了那些能够增强企业差异化的成本作业。这些分析使得处于微利时代的企业有效地降低了成本，提升了企业的竞争力。
在经济全球化迅速发展的今天，竞争力的提升是保证企业经营成败的关键，随着科学技术的不断发展，企业的自动化程度越来越高，间接费用在整体资源的配置中所占据的比例不断增加。在此大环境下，企业必须构建一套高效的成本管理体系，不断压缩成本，获得竞争优势，为促进企业的健康发展奠定基础。
一、经济新常态下企业成本控制与管理的目标、要求
（一）经济新常态下企业成本控制与管理的目标
在经济新常态下，我国很多行业都发生了较为明显的变化，例如：对于机械制造企业而言，随着我国经济发展逐渐从高速增长向着中高速增长转变，机械制造业的发展呈现出低收益、低增长、低价格、高压力的生存危机和风险。在这一大背景下，我国机械制造业中的很多企业在行业投资上还是集中在大规模的生产、加大固定资产投入等方面，而对于科学技术的进步、新技术的研发、环境保护等方面的创新投入明显不足。在经济新常态下，这就要求机械制造企业必须尽快重新调整自己的生产经营状况，狠抓生产技术的提升，注重商业模式的转变，并逐步实现对生产的调整、对成本的控制。因此，经济新常态下成本控制的主要目标就是通过对价值链进行正确、科学的分析，努力寻找降低成本的主要环节，为企业在微利时代、经济新常态下经济效益的提升创造条件。
（二）经济新常态下企业成本控制与管理的要求
随着经济新常态的到来，近几年我国很多行业都出现了总体亏损的状况，很多企业由于订单的严重不足而出现库存激增的问题，从而导致亏损的局面已成定局。在这一背景下现代企业必须明确成本管理已经不再局限于对企业生产成本的控制与管理，还必须重视企业不同环节、价值链等方面的成本管理问题。就行业发展的现状来看，产能的过剩和需求的疲软之间存在的矛盾已经在各行业中逐渐显现出来，再加之各方面因素的影响，企业的市场竞争更加激烈。随着工业需求的不断下降，在固定资产投资与开发等方面进展缓慢甚至停滞不前的状况下，企业发展的需求更加突出。因此，企业在经济新常态下的成本控制主要要求就是：减量发展，这将是企业发展的新常态。
二、经济新常态下以价值分析为核心的成本控制分析
（一）?r值链的基本概念理解
价值链的概念是建立在价值观念基础上的一种管理思想，并对企业的各项经营活动进行整体管理。价值链这种理念认为：企业的所有经济活动中，按照经济、技术的相对独立性、相互之间的联系产生了若干个价值增值的过程，这些有价值的活动过程由于不同企业的不同价值活动，产生的价值链也就不同。企业不同的价值活动都会对企业的经营活动、价值增值等产生重要影响。因此，存在于企业内部所有经济活动中的价值链充分体现出企业的历史历程、战略发展规划的实现、为实现战略发展规划而采取的具体方法、最终产生的经济效果等。在任何一个行业中，企业之间的价值链比较类似，但是，由于这些处于同行业中的企业之间存在着激烈的竞争，那么这些企业之间的价值链也是不同的。也就是说：处于竞争环境中的企业价值链之间的差异主要是由企业的竞争优势来决定的。
（二）成本控制与价值链成本分析之间的关系和作用分析
随着我国经济发展进入新常态，各企业之间的竞争更加激烈。企业的生产经营活动包括如下环节：产品的设计、产品的生产、产品的销售，另外，还有的价值链会对企业产品的销售起到一定的辅助作用，这些都是企业的价值链管理环节。可见，企业产品的生产过程也就是企业价值的形成过程，还是企业产生费用的过程，更是企业成本产生的过程。因此，我们必须正确把控和分析企业的价值链在不同环节中所产生的成本的动因、产生的成本的结构等，这对企业合理把控企业成本有着积极的作用。分析价值链可以从原材料开始，一直到产品销售到客户手中，这一过程中的价值链中活动的分解与企业的战略发展密切相关，对产品成本的性质和产生成本差异的原因进行分析后，将进一步扩大管理成本的视野和范围。因此，从价值链的不同环节来看，成本发生于不同的价值活动中，成本控制就要从价值链的分析开始，对价值链进行分解，并从中找到成本的优势，这已经成为在微利时代、在新常态下降低企业成本的有效途径。例如，某公司以前在对经营情况进行成本分析时，主要针对制造成本进行比较细致的分析，其他方面的分析相对较少且不够细致。现在实行了价值链分析法后，经营业绩显著提升。在具体分析上，不仅从原材料进货开始把控，一直到制造生产、成品出库、市场营销、售后服务全程跟踪分析，而且对其他辅助活动也进行了较为细致的分析，将人力资源管理、行政、财务、技术研发、材料采购、质量管控等全部纳入价值链分析之中，找出成本控制中的具体问题和解决方案。与此同时，对公司的供应商、客户等上下游企业的成本耗费程度以及该行业内的竞争对手也进行了全面的价值链分析，明确了公司在行业内成本控制的地位，从而采取措施减少差距，创造出更多的成本优势，推动了企业的快速发展。 三、价值链分析与成本控制的战略融合
（一）对企业的内部价值链进行分析――解决成本的控制问题
如前所述，企业内部的成本价值链是企业内部价值链上各项价值活动中所进行的成本耗费的业务流程，内部成本价值链活动始于原材料的采购，并以产品的销售作为终点，这一环节始终贯穿于企业的所有经营过程中。在这一环节中，各个价值活动之间存在着内部联系，相互之间对成本产生着影响，例如：当企业购买的原材料质量高价格高时必然会提升企业的材料成本，但是这也在无形中降低了废品和材料的检修环节，从而降低了产品的质量成本；反之，当企业购买的原材料质量较差，虽然价格较低但是生产出的产品很容易出现残次品，同时还增加了企业的材料检测成本。通过这些环节的分析，将原材料价格的差异与产品质量成本作比较，从而做出有效的购买决策，这样才能不断巩固企业的竞争优势。
（二）对行业价值链进行分析――确定企业在行业中的定位问题
对企业所在行业的价值链进行分析主要是对在企业所处的行业中与之存在业务往来的上下游企业进行分析，并将其视为一个整体。进行价值链分析要求企业不能只将成本管理和控制的目光集中在企业自身内部控制上，还必须对与自己密切相关的供应商、客户等成本价值链上产生的成本耗费进行分析和关注。正是基于此，企业在分析自身价值链的同时还必须对与自己有关联的供应商、客户等进行分析，从成本分析中努力探寻企业在行业中的竞争优势，探析企业在整个行业中的竞争地位，唯有如此才能真正降低企业成本，增强企业自身的获利能力。例如：某企业在内部构建了供应商评估机制，并通过对供应商的评估选择出质量、服务等方面更优秀的供应商，从而提高了企业原材料的质优价廉。
（三）对竞争对手价值链进行分析――发现并保持企业自身的竞争优势
处于同一行业中的企业之间是存在激烈竞争的。因此，要求企业必须对竞争对手的价值链进行分析，为揭示企业与竞争对手之间在成本控制?c管理中存在的差距奠定基础。分析竞争对手价值链能够实现将企业的成本管理现状与竞争对手的成本支出结构、成本支出的构成、成本的水平等进行比较和分析，从中找出存在的差异。如：当企业同竞争对手的成本现状进行比较后，进一步明确了自己在竞争中所处的优劣势，对于企业与竞争对手在成本管理中存在的差异和劣势应采取积极的应对策略，消除自身劣势，为企业的发展提供成本优势。
四、企业传统成本控制中存在的问题
（一）成本控制制度存在问题
在我国企业管理中，大部分中小企业在成本控制制度方面的问题较多，只有一些大型企业建立了较为完善的成本控制制度。例如：有的中小企业权责划分不明确，使得企业成本控制制度在实施过程中不能真正落实到位，成本控制的效果并不理想；还有的企业由于缺乏制度的约束在成本控制执行中缺乏力度，成本的节约意识差。这些问题使得处于微利时代、经济新常态下的企业经营利润空间一减再减。另外，缺乏有效预算约束的成本支出随意性更大。
（二）成本控制流程存在问题
在成本控制流程中，很多企业成本控制意识差是从设计阶段就体现出来的。成本控制与管理是一项系统性工程，要求企业内部各职能部门的相互配合、通力合作才能顺利完成。但是，目前企业内部各职能部门之间缺乏沟通、各自为政，在规划阶段的成本控制完全交给企业的财务部门来完成，从而使得该阶段的成本控制缺乏力度。企业新产品、新技术、新项目的研发都存在一定的风险，这就要求企业的管理者、领导者必须具有独到的眼光、具备良好的战略规划，在新项目开发前必须先对项目成本进行战略性管控，这样才能保证企业所处的不同阶段的成本都是可控的。在结算环节中，不论是采购还是收尾结束，都必须保证将节约成本放在第一位。遗憾的是，很多企业缺乏对成本流程的了解，并未充分地对流程进行规划，对新研发的项目并未做深入、细致的市场调研，仅仅是做了简单的测算。
（三）成本核算中存在问题
企业成本管理与控制中，成本核算方法非常关键，也十分重要。但是，有的企业为了降低成本核算的难度，少设置会计科目，不进行二级科目的设置，只有通过手写的凭证才能了解各子项目的基本情况；还有的企业并未遵照财务核算制度的规定对成本和费用进行归集和分配。这些都是成本核算方法滞后的体现。
五、经济新常态下以企业价值链为基础的成本控制有效策略
（一）构建完善的、配套的成本控制制度体系
构建完善配套的成本控制制度体系，就必须要求企业先在企业内部强化员工的成本管理意识，将成本管理的思想根植于每一名员工心中，使他们在日常工作中不论做什么样的决策都能站在成本的角度去思考，并将成本管理深化到工作的每一个细节中，以此来保证新成本管理模式的顺利实施。
（二）再造作业流程
企业内部价值链的主要内容是业务流程相关的价值活动。企业应根据自身内部价值链的特点，重新审视企业原有的价值链问题，对企业的业务流程进行优化。例如：如果企业在某一作业流程中存在效率低下的问题，那么就必须对该作业流程进行重新设计与调整，改变原有的流程与工作环节，从而形成全新的企业业务流程体系，以此来充分发挥企业的比较优势。
（三）优化信息技术、创新成本控制方法
随着信息时代、网络时代的到来，现代信息技术在各行各业中得到广泛应用。在现代信息技术的支撑下，企业必须加大对企业信息系统的完善，在大数据时代实现成本控制的科学化、规范化、信息化处理，使成本控制流程更加系统化。例如：建立在ERP基础上的成本控制更加标准化，实现了成本管理各环节的有机融合，保证了对成本控制的动态化、全方位监控，这为价值链成本管理模式的高效运行提供了保障。
（四）从外部价值链开展企业成本管理
企业的纵向与横向价值链又称之为外部价值链，构建并优化企业的外部价值链，主要就是为了增强行业价值链的业务流程能力。对于企业而言，改进业务流程能力不仅需要对企业的内部价值链进行优化和改良，还必须加强企业与供应商、销售商之间的联系，一旦客户提出需求，企业就能够在第一时间迅速做出反应，从而进一步优化了企业的研发、生产，以及同供应商与销售商之间的密切联系。例如：企业可以同其他企业形成企业战略同盟，这种战略同盟能够有效突破价值链的范围，通过充分协作为企业创造出更高的价值；企业可以同上下游相关企业进行良好合作，也可以同竞争对手建立战略联盟，从而为更好地提升企业的价值创造力提供保障。
（五）基于内部价值链开展企业成本管理
企业内部价值链主要是对企业的成本进行控制，在对企业内部价值链分析的基础上，努力探寻价值链上哪些是属于不能带来增值的作业，哪些是属于与成本不相匹配的作业，并采取有效的方法进行改善，大力强化能够给企业带来增值的有效作业，严格控制不增加价值的无效作业，从而降低企业的成本。
（六）利用成本信息优化价值链
价值链基础上的企业成本控制模式主要是融合了价值链理论、成本管理理论等基础理论，并在价值链管理思想的支撑下实现的对成本管理模式的有效优化。在多种管理模式与方法的保证下，企业对价值链、价值链联盟中的各种成本信息进行了有效的分析、全面的利用，从而帮助企业降低了不同环节的成本，对于不能产生增值的作业彻底摒弃，保证了企业的信息流、资金流、物流的高效运转，实现了对企业成本的全方位、动态化管理，提升了企业的竞争优势。
总之，在经济新常态下，企业必须注重重新分析企业的内外部环境、价值链基础等因素，在国家新政策的指引下，构建符合市场经济发展要求的成本控制方案，为促进现代企业在微利时代、经济新常态下的健康、稳定、可持续发展奠定基础。
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