石油企业财务及广西精细化管理研究
精细化管理是一种高效率、科学化的管理模式，以“细”为起点，细中求精，通过对企业各环节流程的细分，把管理职责落实到每一个岗位上，最大限度地降低企业管理成本，提高运行效率，实现对企业价值最深层次的挖掘。财务精细化管理是精细化管理的重要内容，主要是将财务目标与战略决策进行分解细化，制定出具体、合理的操作规程，对资产、资金、预算、收入、成本、费用等要素进行精细化管理，最大限度地减少企业多样资源的不合理占用状况，使得财务管理工作更加规范、标准、合规，降低企业的营运成本，增强企业的竞争力，促进企业效益的可持续增长。
一、财务精细化管理的主要特点
（一）财务工作细化，流程导向规范。财务精细化是对财务工作内容的细化，主要以财务预算为指导，以资金管理为核心，以成本控制为要点，对每一项具体业务都建立起相应的工作流程和操作规范，把精细化管理的触角延伸到企业的各个环节，将财务管理和生产经营有机融合。
（二）岗位职责明确，监督反馈到位。财务精细化管理最终要落实到具体的岗位人员上，因此要对财务岗位职责有明确详细的分配，充分发挥员工的工作积极性。同时建立起严格的考核机制，在工作实践中抓落实，健全内部管理，使各岗位人员按照岗位职责有序开展工作，提升企业管理水平。
（三）经营目标明确，管理增效显著。财务精细化管理通过对企业经营目标的细化，一方面可以降低企业的成本，逐渐完善企业生产经营过程中的漏洞；另一方面也可以提高财务管理的附加值，为企业创造更多的效益。
二、A公司实施财务精细化管理的必要性
A公司为石油批发销售企业，采用“统一领导、分级管理”的财务管理模式。近年来，国际原油价格持续低位震荡，国内经济下行压力加大，油气产品供大于求，A公司面临的经营形势异常紧迫，压力前所未有。开源节流、降本增效成为A公司生产经营中迫切需要面对的重要课题。苦练内功，树立低成本思维，向精细化管理要效益，以严峻形势倒逼管理水平向“更精、更细”方向提升成为A公司主动适应经济新常态的新举措。财务精细化管理作为精细化管理的重要组成部分，其实施效果关系到企业的发展大局。因此，持续深入推进财务精细化管理，对A公司降低营运成本、提升科学管理水平有着积极意义。
三、A公司财务管理存在的问题
经济新常态对企业管理水平有了更高的要求，当前阶段A公司的管理手段可进一步细分优化，管理水平仍有提升空间。
（一）财务制度需进一步完善。从目前A公司的财务制度建设上看，在预算、资金、资产、成本费用管理等方面都建立起了相应的制度，但随着外部环境的变化，一方面A公司对已实施的财务制度的修订更新赶不上外部形势的变化，满足不了实际工作需求，内部制度有些具体业务规定衔接不到位，不同部门之间制度衔接存在模糊或者规定不明之处，随着财务新系统的上线，业务流程的变更，相关制度的修订存在一定程度的滞后；另一方面，对一些新业务的管理仍习惯用“临时通知”来指导，未建立财务制度对业务进行常态化规范管理。如对费用定额的管理，仍停留在定额项目和定额指标规范化的探索阶段，未出台明确的费用定额管理制度，财务制度建设难以完全满足当前经济形势下对精细化管理的要求。
（二）管理方式和管理手段有待进一步提高。A公司的财务指标考核较为重视对经营成果的静态考量，对企业经营的动态过程反映不够全面。如对应收账款的考核，现有考核指标只关注每月底账面上的静态金额，未充分反映资金回笼速度，影响决策人员对资金周转速度的判断；未充分考虑每月配置计划的调整变化情况，不能很好地反映资金计划的完成情况。这些都为企业的运营带来很多不可预知的风险，影响了企业经营效益的提高。
（三）精细化管理奖惩机制不健全。A公司已设立了精细化管理领导机构，正式启动了精细化管理工作，出台了一系列关于精细化管理的文件和通知，较好地推动了精细化管理工作。但是在实践中也发现，A公司对精细化管理的目?恕⒋胧┮约凹だ?机制和奖惩细则等方面未建立起常态化的制度安排。
（四）岗位责任制落实不到位。岗位责任制是保证企业良好运转的一项基础制度设计，能较好地解决企业财务人员接替、岗位轮换等实际问题，提高工作质量和效率。A公司在岗位责任制检查中发现：（1）财务基础工作不扎实，如记账凭证附件不全或者附件内容不全，按规定应该装订成册并存档的文件未存档等。（2）岗位人员责任心不强，未严格按照财务制度规定操作，该签字的凭证附件漏签，凭证审核人员亦未能发现问题。（3）同一问题重复多次出现，已发现的问题未及时整改或整改不到位。岗位责任制检查中发现的问题大多数是小问题，但却反映出了A公司财务基础工作的漏洞，财务工作规范性、全面性和细腻性亟待提高。
（五）财务工作人员专业素质参差不齐。目前A公司的财务人员专业素质差异较大，财务专业能力整体不强，拥有中高级会计职称的财务人员占比不足三成。一些财务人员对精细化管理认识不足，政策落实不到位。如在预算编制方面，相关人员对预算测算缺乏全面认识，很难对企业成本费用有较为准确的预估，导致预估的费用与实际发生额有较大差异；各经办人员对资金计划上报工作不够重视，对各项资金计划、支出、流向没有合理地进行预测，导致公司资金计划完成率波动较大。随着A公司业务的不断发展和管理要求的不断提高，必将给财务人员的学习能力和专业技能带来更大挑战。
四、A公司财务精细化管理的对策 针对A公司财务管理方面存在的问题，应进一步采取有效措施强化财务管理工作。
（一）加强制度建设力度。财务精细化管理有效实施的前提是要有一套完善的财务管理制度，通过制度来防范企业的经营风险和财务风险，从而促进企业管理水平的提升。在经济新常态下，A公司的财务制度要与时俱进，契合现实的工作需求。一是要优化制度出台程序，以注重效率、效益、规范性、可操作性的协调统一为出发点，细化制度条文规定，强化制度间衔接的流畅度。二是要落实及时性要求，对新出现的业务要提前筹划，及时制定相关制度，使新业务操作更加规范，运行更加流畅。三是要建立一套行之有效的反馈机制，及时了解和掌握财务制度落实过程中出现的问题，以便对不足之处进行修正。四是努力探索和建立财务共享机制，将财务管理与信息化、系统化相结合，建立一个高效集成的财务信息平台，实现各类信息融合共享，提高财务工作效率。
（二）提高管理方式和管理手段科学化水平。一是要严格落实岗位责任制，确定各个岗位的职责、权限、利益，形成权责利对等的管理体制，加大岗位责任制落实情况监督检查力度，在公司和二级单位两个层面建立定期和不定期抽查机制，对重复事项加大惩处力度；完善考核指标的制定，强化指标落实情况的监督和反馈机制，避免因各类指标存在缺陷而不能真实地反映公司的经营实况，从源头上管控风险。二是总结和优化现行管理方式，在加强对资金、预算、价税等关键流程控制的同时加大对具体业务环节的管控，召开经营活动分析会，通过对各项经营指标和财务指标的?细分析，全面了解公司当前的生产经营状况，掌握制约公司发展的因素，切实提高财务管理水平；三是不断吸收、借鉴先进的管理方法，加强与外部单位的交流学习，不断提高公司的管理科学化水平。
（三）建立精细化管理激励体系。一套完善的精细化管理制度不能缺少激励体系。A公司要提升精细化管理水平，首先，要依据公司的实际管理要求，制定精细化管理激励细则，明确目标管理，实行目标激励。其次，强化激励考核机制，与公司绩效考核紧密结合，可考虑在考核体系中增设精细化管理工作考核指标，并在考核分值比例上适当倾斜。最后，要形成精细化闭环管理模式，打通精细化全流程管控，进一步推动精细化管理工作的提升。
（四）强化人员的培训。人才是企业的灵魂所在，要实现精细化管理必须强化人才队伍建设，以人为本。A公司要推进财务精细化管理，需要一批素质高、业务精、职业道德优良的财务人员作为人才保障。学习是提高工作能力的有效手段，对于财务人员而言加强学习和培训至关重要。一方面，A公司要重视财务人员的学习和岗位培训工作，根据新形势下的财务改革要求，加大财务人员的轮岗力度，提供多岗位学习和工作的机会，提高财务人员的综合素质和岗位经验，切实提高财务人员的理论水平、职业道德、实践能力。另一方面，加大对人才的激励力度，鼓励财务人员积极主动学习，加强对财务新政策、规章制度等业务知识的学习，主动提高自己的工作能力和综合素质。此外，A公司应搭建和完善财务岗位技能型人才、业务骨干型人才、财务专家型人才三级人才培养机制，拓宽财务人员的发展空间，打造一支优秀的财务团队，为公司发展提供足够的财务人才储备。
综上，石油销售企业通过制定规范、有效、精细的财务制度，对企业生产经营进行全过程管控，减少不必要的浪费和损失，合理管控资金使用，有效防范各类风险，可以达到提高财务管理效率，提升管理水平，增强企业核心竞争力的目的。S
