建筑施工企业供应链管理对策研究
一、引言
建立建筑施工企业供应链的目的是利用信息网络技术整合企业内外资源，使之以较低成本为项目提供满足要求的服务、中间产品和制成品，提高资源利用率，实现效益增长。通过供应链优化终端产品生产系统各环节的资源配置，使各供应链节点企业功能清晰，更有利于其提升核心业务能力，保持产品的竞争力。
研究发现，良好的供应链管理可以为建筑企业带来以下收益：1、节约采购成本。在供应链的生产管理模式下，企业可以把多个工程的采购工作集中起来批量采购，绕过中间商，甚至可以直接向材料的生产厂家采购。2、提高报价质量，缩短报价时间。倘若企业已有成熟的产品供应链，就能将投标变成相关企业共同参与的过程，掌握构成产品所需资源的动态价格，避免询价不实的风险。3、缩短工期。良好的供应链管理可以使承包企业通过电子商务系统向供应商订货，供应商也可以与第三方物流系统合作，快速、及时、准确的向承包企业供货。4、应用新技术。为了管理和控制物流和信息流，必须应用新的技术解决方案。良好的供应链管理要求有很好的信息技术支持，如电子商务（EC）、供应链管理信息系统（SCMIS），企业资源计划（ERP）和电子数据交换（EDI〕等。因此，在我国开展建筑企业供应链管理的理论和应用研究，对于改变我国建筑企业生产效率低、工期长、成本高的落后面貌是十分必要和迫切的。
二、建筑业供应链管理的基本概念
1、建筑业供应链的概念和结构模型。目前关于建筑供应链还没有十分明确、统一的定义。建筑业供应链是指从业主的有效需求出发，以总承包商为核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购开始到施工、竣工交付使用的全过程中，将材料供应商、工程机械设备供应商（租赁商）、劳务分包商、工程分包商、业主连成一个整体的功能网链结构模式。图1从建设过程参与者的角度给出了典型的建筑业供应链模型。建筑业供应链涉及到的主要的利益主体:业主、总承包商、工程分包商、材料供应商、劳务分包商、设备租赁商，而且各分包商还有自己的供应商。众多的参与者增加了建筑供应链的复杂性。物料流由材料供应商、劳务分包商和设备租赁商最终流向业主，而资金流的方向与物料流恰恰相反。信息流则包括前馈信息流和反馈信息流，前馈信息流是需求方向供应方流动的信息，如工程合同、订货（加工）合同、采购订单等；反馈信息流指供应方向需求方的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等。
2、建筑业供应链管理的特征。建筑供应链是一种典型的按订单制造的供应链，由于建筑行业的特点决定了其具有独特的特征：第一，建筑业供应链是用户驱动的，每个客户都有其独特的要求，业主的需求是建筑业供应链中信息流、物流、资金流运作的驱动源；第二，连接建筑业供应链各成员的纽带主要是合同和协议，但是，要想在要求的工期内，花费最少的费用，以最好的质量完成工程项目光靠合同是不够的，还要依靠各方的信赖、承诺、合作以及信息共享；第三，建筑业供应链通常是项目性的，建筑供应链中各参与方的合作关系与项目周期等长，即建筑供应链具有明显的动态性；第四，传统的建筑业供应链的各参与方往往站在对立的立场上，相互之间缺乏信任；第五，建筑业基本上采用招投标的方式，承包商往往不能在项目的早期即规划设计阶段介入，不利于建筑企业实施供应链管理。
三、建筑施工企业供应链管理的现状及存在的问题
1、我国建筑企业供应链管理的现状。目前虽有许多建筑企业建立了现代企业制度，但多数建筑企业仍属于劳务密集、粗放式经营和外延式发展模式，即产出的提高基本上依靠增加各种资源的投入来提高，建筑业总产值与从业人员数量的变化趋势成正比关系，总产值的增加靠从业人员的增加来实现。建筑企业“大而不强，小而不专”，在施工生产中随意性强，管理上缺乏实用、先进的手段，网络的信息管理技术还处于空白，项目管理信息系统方面的软件应用水平也很低。就建筑产品生产本身而言是不可能进行批量生产的，其生产是流动的，工人和施工队伍辗转于不同的工地和建筑地区之间进行露天高空作业，周期性较长，机械化、自动化水平较低，劳动强度大，但协助关系复杂。从供应链管理角度来看，在建筑传统的采购模式中，供需双方之间的合作关系多不稳定，为临时或短期合作，未建立合作伙伴关系，且竞争多于合作。在供应商的选择这一核心工作中花费了太多的人力、物力和财力。供需双方都执于片面追求各自的利益，使得信息流、物流扭曲与失真，难以形成产、供、销的有机协调链，这不仅增加了交易成本还带来了不必要的交易风险。库存管理的薄弱也致使成本增加，资源浪费，增大了生产管理的难度。由于信息系统与技术手段的落后，在传统的采购模式中，对质量和交货期主要是事后控制，且不能针对供应链的不确定变化对用户需求进行有效的跟控管理。
2、建筑施工企业供应链管理中急待解决的问题。企业供应链由所有的节点企业组成。各节点企业在业主需求的拉动下，通过供应链的职能分工与合作（设计、采购、施工等），以物流、信息流、资金流为媒介实现整个供应链的增值。接点企业一般包括：业主、供应商、劳务分包商、专业施工分包商、建筑设计院、监理公司等等。供应链管理中出现的问题一般就是在接点上，目前建筑供应链存在问题根据项目流程可分为以下几种：前期准备问题：主要发生在总承包商接点上，它包括不准确的资料、信息需要没有得到满足、对手的讨价还价；工程与设计问题：主要发生在工程设计、技术人员接点上，包括对所需资料的长久搜索、不正确的文件、对设计变化审批的延期等待；装配问题：主要发生在分包商接点上，包括不完善的供应、命令的变化、复杂的送货程序；运输与交货的问题，主要发生在供应商接点上，包括过长的仓库时间、不方便的包装、大量的装运，这类问题同时可能造成很高的额外成本；工地设施问题，包括非柔性的交货、不稳定的包装系统、复杂的定货程序。
四、建筑施工企业供应链管理的改进对策
供应链管理不仅仅是一系列个体商务活动的管理，更是一种集成的价值流的管理。在当今既强调竞争更强调合作的时代，要想解决建筑供应链中存在的问题，就需要采取新的全行业范围的集成化建筑供应链管理模式。集成化建筑供应链管理是指建筑供应链的所有参与方基于共同的目标（降低建设总成本）组成一个虚拟组织，组织内的成员通过信息共享、资金、人力和物质资源等方面的协调与合作，优化生产过程和组织目标，使建筑供应链的整体绩效获得持续改进。
要有效地实施建筑企业供应链管理，尚需从以下几个方面进行改进：1、制定有效的建筑业供应链管理战略。建筑施工企业在制定供应链管理战略时，要注意把握以下几个原则：通过供应链网络参与战略联盟回应经济全球化的挑战；采用快速反应策略抓住世界经济格局变化中的机遇。2、建立战略合作伙伴关系。建筑施工企业在选择合作伙伴时，选择那些能够为最终客户增值的企业为供应链节点企业。在供应链构建之初，对候选企业进行评估，评估候选企业是否对业主增值，尤其是竞争供应链中同一位置的企业。通过筛选，剔除不增值的企业，保留增值企业，与之建立合作伙伴关系。
建筑企业供应链合作关系，主要是建筑材料（包括预制构件）供应商、劳务分包商、工程分包商与建筑施工总承包企业的合作关系。能够与总承包企业建立战略合作关系的是少而精的、自身实力强大、在某些方面有强大竞争优势的企业。建筑企业应关注其早期的绩效和信誉，按照“最佳价值”的选择与谈判原则来进行战略伙伴的选择。这里的“最佳价值”是指将来的承包商(供应商)和设计商、业主之间的组合是一种最优组合，可以发挥各自的最大优势，降低建设总成本，创造最佳价值。
首先应完善物流系统。一是采用第三方物流系统。第三方物流系统是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担。通过外包给第三方物流承包者，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高效率。第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变得更为经济；第三方物流系统是一种为大多数企业提高运输服务的实体，它为多条供应链提供运输服务，还可以提供其他的服务，如仓库管理（联合仓库）。二是全局物流网络设计。全局物流优化考虑的不是优化某个节点，而是从全局的角度考虑，特别是从供应链管理全局的角度考虑。全局物流网络设计的主要决策问题，对上游供应链来说，是供应商的选择与确定，对下游供应链来说，是分销商与代理商的确定，因此全局的物流网络设计要把两个市场的约束都考虑进去。进行渠道设计时还要考虑非物质因素，对建筑施工企业来说，物流主要考虑上游供应商，而不考虑下游的业主。对上游物流网络的设计更多的是考虑运输费用、技术合作的优势、供货的可靠性和协作管理成本等。
其次要改善与业主的关系。承包商应该利用客户关系管理，它是核心企业与客户之间实现信息资源共享的有效方式。客户关系管理系统是“以客户为中心”作为企业经营理念的新型商业模式，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，对市场、客户信息资源进行整合，实现资源共享，能对个性化需求的市场做出快速响应，进而增强企业在市场上的竞争能力。应该说，通过有效的客户关系管理，建筑供应链上的所有参与方都能因此获益，从而达到共赢的目的，特别是承包商，可以在工期、质量、成本、客户满意度等方面获益。
