企业资源与能力的整合
一、问题的提出
在当今信息社会和经济全球化时代，企业面临着竞争日趋激烈和发展变化迅速的复杂环境，资源与能力已成为决定一个企业生存与发展的基本要素。没有资源，企业无法生存；但如果没有运用与整合这些资源的能力，那么企业有限的资源很快就会在变化的市场环境中化为灰烬。谁整合资源的能力强，谁就会有更大的生存和发展空间，资源与能力的整合成为企业寻求竞争优势的关键所在。所谓竞争优势，就是企业在特定的资源环境下通过相应的能力，获得更多资源，并运用这些资源向顾客提供超越竞争对手的价值或是提供远远超出价格的独特利益。一个企业所具有的竞争优势意味着该企业能够获得更多的生存空间和利润空间。如何获得“资源”和“更多的空间”是“能力”的体现；哪些资源是有用的，哪些资源在什么情况下使用最佳，如何将资源配置、整合好，更是能力的重要体现。
二、资源与能力
1、关于资源。资源可以分为物质资源(自然技术、工厂设备、地理位置、原材料获得渠道等)、人力资源(培训、经验、判断力、智力、关系等)和能力资源(正式制度和结构、团体之间的非正式联系)等。企业的资源既包含有形资源，又包含无形的资源群。所谓资源群就是说任何一个企业的资源不是一个或几个，而是一个群，即一个资源的集合体。
在这众多的资源里哪些是战略性的，哪些是能在面临竞争时提供最大持久利益的资源，应是我们值得关注的重点。首先，它们必须具有战略价值，必须具有提高组织效率和效能的能力，即价值性。其次，战略性资源在一定程度上是稀有的，需求量很大，即稀缺性。再次，它必须是难以模仿的，即不可模仿性。最后，替代性。如果竞争者能够找到稀有和不可模仿的资源替代物，它还是不会成为战略性的资源的。
一个企业的资源包括隐含的技能、合作模式和无形资产在内的资源。只有依靠那些稀缺独特、不可模仿的资源群组，竞争者又无法找到替代物时，一个企业的市场优势才能得以保持。也就是说具有独特资源并不一定会在社会上获得竞争优势，只有通过独特的资源创造出客户价值才能谈得上竞争优势，而这种创造正是能力的体现。
2、关于能力。一个企业有形资源和无形资源存在的价值在于它们各自背后的能力。从本质上讲，企业是一个能力集合体。能力不仅是资源集合体或资源束，还是反映着人与人之间、人与其他资源之间相互协调的复杂模式。能力不只是对某一特定领域或行业所需技术和知识掌握情况的技能，它更是企业竞争优势品质与特征的反映，如主动性、影响力、团队精神、创新精神和战略思维等。
在科技日新月异、产品生命同期不断缩短和经营国际化的今天，竞争的成功不再是转瞬即逝的产品开发市场战略的结果，而是企业拥有不断开发新产品和开拓新市场等特殊能力的体现。产生持续、卓越、非凡业绩的源泉是来源于企业内部的探索和更新独特资源的能力，而不是存在于企业的外部――将企业定位在正确的市场上。企业内部对于特殊能力的长期构建和巩固是企业战略决策的重中之重。德鲁克曾指出，管理的任务不在于重新改造人们，而在于使组织的整体行为能力，通过对每一个人所拥有的特点、力气、志气等的运用，产生乘数效应。成功的企业不仅注重对价值的注入，而且还特别重视进行价值的再创造，从而不断产生新的能力。以这种基础建立的能力，正是企业的核心能力。
3、关于核心能力的构建。企业在构建核心能力中，特别要提高学会使用有限资源的能力，发挥杠杆作用---即“四两拨千斤”，整合更多的社会资源。一是，可以考虑更加有效地将资源集中在战略焦点的周围。二是，通过从经验中获取知识和借用其他企业的资源来高效率地积累资源。如与主要供货商进行稳固的联合从而利用它们的创新。三是，把一种资源补充到另一种资源上，从而创造更高的价值。如把两种资源混合起来，均衡产品开发、产品或服务制造、广泛地运送、营销和服务基础设施等。四是，只要有可能，可以通过循环使用以及利用其他企业的资源来保持资源。如引入竞争者加入与一个共同的竞争对手之间的竞争。五是，在最可能短的时间内从市场上回收资源，使资源得以再生产。
在核心能力的构建中，不能只考虑、注重企业价值链的个别关键优势，因为立足于单个因素的竞争优势常常具有暂时性，而持续的竞争优势经常需要多种的资源优势。要特别注重将价值链中各因素和个别优势整合起来，形成一个整体的洞察力。价值链的整体能力是企业优势的实质所在。企业必须有一种整体的整合能力把资源与能力组合起来，引导它们为特定的经营目标服务。
三、关于企业资源与能力的整合
现代社会认为，优化资源与能力的整合是实现企业竞争优势的关键。竞争优势来源于团队的学习、动态的优势、对顾客特殊需要的关注、卓越的技术、产品与服务的质量、区位优势和战略思维的组织等。
1、关于学习型组织的建立。面对一个充满变革的全新时代，市场经济所具有的急剧竞争性的本质，使得任何一个企业如果要发展壮大，那么它学习的速度就必须快于(或者至少等于)外界环境变化的速度。
通过组织学习，可以推动企业去发现新的资源信息，如顾客、市场、竞争者以及自身等，从而重新理解和开发自身能力；可以促使资源与能力的整合，从而成为不断形成企业竞争优势的必然选择和企业日常活动的自然。
通过组织学习，改进与提高的能力不仅能促进优秀产品的生产和利润的增长，同时也能增强企业利用快速变化的外部条件的能力，使企业获得比其他对手更好的创造价值的能力，或者去抵制、贬低竞争对手。
通过组织学习，企业可以更加清楚地认识到自身竞争优势的所在，有什么样的资源，资源的独特性和优势是什么；有什么样的能力，能力在整合资源方面的层次和水平等。然后明确企业在当时能做什么，它实际上就是企业资源与能力整合的现实反映。再次，通过学习、分析、研究、判断在做的过程中将得到什么，即资源与能力整合的结果是什么。
在充分认识这些问题的基础上，在实际竞争中还要特别注意并尽力去增强自身的机会，减少对手的机会。面对市场全面成长的环境，要实现这一目标，任何一个企业必须像彼得?圣吉指出的那样，在企业组织内的所有层面上，发现怎样把员工的义务和能力结合在一起而进行学习。
学习既然是提高组织乃至每一个人潜能去完成某一事情的能力，那么企业就要建立一种有战略目标和组织内各层面予以支持的知识管理框架和学习型组织，即确立企业的一种知识共享型文化。通过这种文化创造一种新的交流模式，抛弃旧的文化障碍，提高更密切的组织与工作关系；应当通过授权、动员、激励等，使不同的员工个人行为受到鼓励，从而在企业结构上形成一种共同协作的学习战略。企业可以创造情景并从中学习，将错误作为学习机会，将实践中所学到的应用于实践，学前人未所学，并且比环境变化学得更快，从而努力在工作中实现新的资源与能力的整合。这样每一个人，特别是高级管理者增强了对周围环境的敏感性(这体现企业学习的能力)，提高了强烈的凝聚力和文化上的一致性(体现企业建造共同体和个人能力的本质方面---它是企业价值观的基础)，体现了对新的、不同的思想和行为方式的理解与宽容。
企业在学习的过程，同时也是抛弃陈旧资源与能力，建立新的资源与能力的过程。在这一过程中，应以审视自身行为的方式为重点，学会以新的、更有效的方式反思自己的行为与能力，最为重要的是需要克服与组织行为相抵触的防范模式--组织陈规，进而打破学习的障碍。任何一个企业，如果长时间不改变常规而形成某种陈规，将会影响企业资源与能力的整合，影响着企业的生存与发展。因此，企业必须建立与加强组织学习，围绕企业发展战略管理，从可持续增加价值的角度，在行动和战略以及实践中发现新的资源、群体动力与能力、多重准则的团队，对企业规划、计划和战略进行必要的调整，建立和发展一个密切合作的环境，使企业的资源和员工的注意力、意愿、能力与企业的发展和管理者的视角构成一种自我增强的系统。
2、关于构筑动态的优势。竞争是一个由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的完整的系统。那些得以生存的竞争者具备有利于其他对手的独特优势，而这些优势是由特定的时间、地点、产品和顾客组合而成的，是源于迅速进入市场的能力、更快地开发产品或服务能力以及在出现竞争之前抓住机遇的能力，而不是源于市场地位或财务实力。因此，企业的成功需要从基于静态的实力到依赖于市场的敏感、适应能力和反应速率--构筑动态的竞争优势，而这一切都是来源于有效和灵活地面向顾客的业务流程。注重面向顾客业务流程的竞争，可以改善、培养、提高员工的工作能力和方法，乃至超载员工自身和企业自身的期望，从而形成动态竞争优势。
在当今变化复杂的经营环境中，战略的本质已不是企业产品和市场的结构，而是其行为动态；战略的基石不是产品和市场，而是业务流程，呈现动态、变化的业务流程。每一个企业都有将价值传递给消费者的业务流程，但消费者需求是变化的，传递的手段是变化，等等。这就要求业务流程要适应环境变化，不断实施再造工程，用最简单、更精干和更具生产力的业务系统和流程对资源与能力进行整合，不断提升企业的竞争力和盈利能力。从动态的角度来看，企业之间竞争的成功取决于，将其关键流程转换为能始终将资源转化为消费者提供较高价值的战略能力。能力本身不再是成功的保证，而能力发展的流程将成为一种关键的成功要素。构筑动态的业务流程，形成能力发展的流程，使企业的动态优势不仅致力于实现今天的成功，还要致力于实现未来的成功，这是企业赢得未来成功的关键。
3、建立顾客导向的机制。树立“顾客就是竞争者”的意识是建立顾客导向机制的第一步。因为基于顾客而发生的所有商务活动，将产生的更多需求，使得企业需要迅速而有效地提高它们对顾客需求的理解以及满足这些需求的能力。正像海尔提出的“创造市场”。这种创造是建立在理解顾客，并向顾客学习基础上的。顾客的忠诚在实践上是具体的、非永久的，因而需要持续的投资，需要根据顾客不断变化的要求对产品和服务进行思考、预测和革新。如果你的顾客超前于你，他们就将使你变得落后--这正是顾客就是竞争者的最好铨释。
建立顾客导向机制的关键还在于你对现实顾客、潜在顾客和非顾客的需求在未来时间内变化的认识能力。企业是否在吸引顾客上有足够的创新精神，组织结构的变革是否引入顾客导向理念，是建立顾客导向机制的核心要素。只有企业将经营看作是一个始于认识顾客需求，止于满足顾客需求的整体流程和价值链时，才能够真正地在组织中建立起顾客导向机制――它实际上是一个创造性的，包括企业运作中所有部门和所有方面都以顾客为导向的流程。因为，任何一个职能部门都不可能完全拥有这个机制和流程中的任意一个部分，而是所有的部门与员工共同为这个流程的每一个部分贡献自己的力量。要让所有的员工明确，企业的顾客不是哪一个部门的，而是属于每一个员工的，属于整个企业的。因此企业必须从狭隘的部门利益中摆脱出来，采纳流程性观念来考察投入顾客服务中的所有重要要素和环节，使企业真正成为一系列由许多顾客、供应商、员工连接起来的流程，从而形成顾客导向机制。
通过这个机制，在为顾客规划未来的同时，也为企业战略规划确定了目标，帮助企业获得成功。这种机制的建立是企业在思想、文化、控制及供应等各个方面，通过资源与能力的整合，来增加其服务和产品价值的一个过程。它取决于企业应用这些资源与能力去发展、协作和参与一些联合组织的关系，以之为顾客提供更多的参与机会。因为，企业不仅应该对顾客复杂多变的需求以及符合需求的产品和服务的价值有一个足够的了解，而且还必须在企业与顾客之间创造一个良好的关系，成功地向顾客提供一种信任和自信，建立一种良好、长远的关系。
对关系的强调是企业与顾客建立在共同信任和约束之上的。这种关系作为一种建立在相互作用之上的活动，是一种计划、发展和培育企业与顾客良好关系氛围的过程。它将提升企业与顾客之间的对话，促使双方对相互关心的问题达成一种理解、信心和尊重，从而使平等、仁慈、可行性、责任、义务、勤勉、信任等伦理关怀和原则，成为促进合作气氛，并使企业走向繁荣的预先需要。基于这种关系下，企业服务于顾客变成为一种向社会负责。在社会伦理和精神期望背景下的对顾客需要的满足，充分体现了企业在市场中建立的社会责任。正是这种企业与顾客的合作关系的建立与介入，使企业通过对产品增加更多价值（如提高质量、承诺服务等），尽量提高顾客满意度，以维系和增强一种良好关系和获得顾客的忠诚，从而建立一种独特的持续竞争优势。这种竞争优势就是使顾客不断地得到进一步的服务，并促使着企业和顾客以及它们的合作者共同发展。
4、关于战略思维能力的组织。战略思维是指对全局的计划与策略在客观实际、所确定的内容和概念等基础上进行分析、综合、判断、推理等认识活动的过程。对于企业来讲，它是用直觉和创造性建立一个综合的企业视角，是管理者跳出日常管理和危机的过程，并在该过程中获得对企业本身及其所处环境的不同视角。其实质，就是企业面对资源与能力不断变化的环境，产生的一种创造性的认知过程。
一般来说，企业战略思维可以分成个体和组织两个不同但彼此相关的层次。成功将这两个层次上的战略思维加以综合与组织，将会使企业产生一种核心竞争力，从而成为竞争优势的不竭源泉之奠基。企业的任何一项工作都是要通过每一个具体的人――个体予以实施的，个体不仅在常规意义上代表组织行事，而且也充当组织的角色，体现与反映着企业的价值、信仰、文化和战略目标。个体的特征和行为将对组织环境产生一定的影响，同时组织环境对于个体思维和行为也产生重要影响。
战略思维的组织层次要为个体战略思维的产生提供了相应的环境。由于知识由个人创造，因而组织的作用是支持和鼓励个人学习，增强学习，在集体的层次通过对话、讨论、经验分享和观察来形成综合学习，从而促进个人学习。首先是认识上的理解，然后是具体的学习，接下来企业阐述这些理解，使之内化为企业的文化，最后制定计划，使这些理解正规化。而这需要组织创造结构、过程和体制以培养管理者之间在常规基础上，不断地进行战略洞察和观念的对话，使管理者们学会共同探索各种复杂的、冲突性的问题。
战略思维在个体层面上要求个体成员特别是高级管理者，应在对企业的资源与能力及其所处在的环境有一个整体的了解的基础上，对企业的未来发展有一个基本的设想。在组织层面上要注重对参与者的战略思维能力的组合，将这种设想转化设计为一种选择和评估程序――创新与变化的结构、程序和体制，激励高层之间的战略对话，发挥每个员工的聪明才智和创造性。只有成功地在个体和组织这两个层次上处理好战略思维的组织，才能使企业在资源与能力的变化与整合中更加灵活，更具有适应性。
企业的战略思维将决定着企业发展规划的制定与实施，资源与能力的整合对于竞争优势的获得以及战略目标实现具有极其重要的作用。通过学习型组织的建设使企业能够把握变化迅速的市场环境，建立以顾客导向为机制的动态竞争优势，提升整合资源与能力的素养，使企业核心竞争力真正得到不断强化。
