跨国企业构建企业文化的重要性
随着世界经济的发展和全球一体化进程的加快，出现了越来越多的跨国企业。这些企业在不同的国家和地区都有子公司，如何处理好不同国家文化产生的文化冲突，并且构建员工一致认可的文化和价值观，成为企业管理中的重要问题。
“文化”是在同一个环境中的人们所具有的共同的心理程序，它不是一种个体特征，而是具有相同社会经验、受过相同教育的许多人所共有的心理程序。不同的群体、不同的国家或地区的人们，这种共有的心理程序之所以会有差异，是因为他们向来受着不同的教育、有着不同的社会和工作，从而也就有不同的思维方式。
荷兰的霍夫斯塔德教授经过大规模的文化及价值观调查研究，提出了著名的五分法文化差异理论，认为可以从以下五个方面来评估不同国家的文化差异：个人身份的认同(即注重个人还是集体)，权力距离(即员工和管理者之间的社会距离，强权还是弱权)，性别角色权利(即注重事业成功的男性化社会还是注重生活质量的女性化社会)，对时间的态度(即注重短期利益还是长远利益)，不确定指数(即对于不确定性因素的接受和容忍程度)。例如，中国文化注重集体，强权，偏女性化，注重长远利益和不确定性容忍度较低；而美国文化注重个人，弱权，偏男性化，注重短期利益和不确定性容忍度较高。这些不同的文化，有不同的价值目标和价值取向，并且常常各自以自己的文化为优越，视其他文化为危险物。当它们在传播、接触的时候，便产生了竞争、对抗甚至企图消灭对方的状况，此种冲突就叫做文化冲突。
企业文化就像是个隐形的纽带贯穿于企业发展的每个环节，跨国企业的管理意味着必须处理好跨文化和组织管理差异。如果没有处理好文化差异，将会导致跨国公司的失败。实践证明，在尊重彼此文化价值观的前提下，让不同的文化思想价值观的人拥有共同的企业文化精神，形成自己企业特有的文化价值观，是解决企业文化冲突的有效途径。
微软（Microsoft）建立了自己独特的企业文化及企业价值观，并成功地实施了本土化策略，成为了跨国企业在处理文化差异方面的典范。微软创建于1975年，总部设在美国华盛顿州的雷德蒙市，是目前全球最大的电脑软件提供商。作为全球最大的软件公司，微软目前在 100 多个国家共有近 9 万名员工和近 7 万个合作伙伴。微软公司于1992年在北京设立办事处后，随即成立了微软中国研究院和微软亚洲工程院，2006年1月成立微软亚太研发集团。
微软公司在发展过程中，逐步形成了独特的多元文化以及特殊的文化管理方式。在微软，高层管理者鼓励多元化背景和观念的共存，充分尊重员工的劳动成果，积极鼓励创新，形成了全球员工所共同认可的微软企业文化和企业价值观：正直和诚实；充满激情；开放和尊重；勇于迎接挑战；严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善；勇于承担责任。为了避免文化差异冲突，微软公司推出了两个特别的跨文化项目――丝绸之路计划和马可波罗计划。
丝绸之路原是指西汉时期中国的张骞两次出使西域，经中国境内到中亚、西亚，并连接地中海各国的陆上通道，开辟了中外交流的新纪元。微软为了使中国的员工更深刻地了解美国总部的文化，扩宽国际视野，推出了丝绸之路计划：每年都派一定数量的员工到美国微软总部工作一段时间，每天都将认识到几个不同国家的工作同伴，回国后再把在总部的所见所闻所感分享给本国的同事。该项目的创始人谢恩伟表示:“我希望这个计划能够像中国古代的丝绸之路那样，成为沟通微软在两个不同国家之间的桥梁和纽带，因此把这个计划命名为‘丝绸之路’。”
十三世纪的意大利旅行家兼商人马可•波罗年少时跟随叔父途经中东到达蒙古，在中国游历了17年，回国后，写下著名的《马可•波罗游记》，记述他在东方最富有的国家的见闻，激起了欧洲人对东方的热烈向往，对以后新航路的开辟产生了巨大的影响。微软的马可波罗计划是指将美国总部的有经验并对中国项目感兴趣的技术精英派到中国来，向微软中国的员工传授美国总部的最新技术、经验、管理和公司文化。而派往微软中国的外籍员工在中国工作的期间，也能够更加直观深刻地了解到中国本土的快速变化与飞跃发展，把相关的信息带回总部，吸引总部更多的优秀人才来中国轮换。这个计划不仅缓解了微软中国中层技术管理人员的不足，同时促进了总部与中国区的沟通、交流和进步。在提高本地员工的技术管理水平的同时，增强了总部和子公司的联系，公司的全球竞争实力也得到加强。
微软还积极实行本土化策略，加强对政府和企业的信息产业支持，进行资金、技术、人才、管理和教育等多方面的支持与合作。微软也投入了大量资金用于社会慈善事业和公益活动，表达企业的社会责任。通过一系列的实际行动，为微软塑造了良好的企业文化形象, 获得了政府及媒体颁发的各项殊荣，也大大增强了本土员工的文化认同感。
中国企业海外并购案例失败率高达70%，因为不注重文化差异而导致严重的文化冲突而失败出局的例子比比皆是，其中比较著名的一个案例就是明基(BenQ)并购西门子(Siemens)手机部门的失败。台湾明基从代工起家，是台湾著名的IT企业，它的企业文化特点就是迅速、高效、变通、灵活。而德国西门子是一个拥有上百年历史的德国老品牌，在整个国际上都有相当高的知名度，企业文化的特点就是德国特色：专业，严谨，秩序，优越。明基原本是想借助西门子的品牌优势加上自身在代加工界打下的天下，联手打造属于明基西门子的手机品牌，迅速扩大国内及海外市场。但在仓促收购的同时，明基高层并未充分认识到两个国家的东西方文化差异和两个企业的巨大的文化背景差异，没能建立合并后新公司统一的有号召力的企业文化价值观。公司并购后，明基无法有效管理德国西门子员工，而德国本土员工抱怨连连，始终不认可明基的管理方式，明基的文化管理理念始终无法与西门子的文化管理理念真正融合，导致最终并购失败。明基管理层应该充分考虑到企业文化差异影响表现出的滞后性，在合并前就应该派出国际化的专业团队详细分析并建立两国员工所共同认可的文化价值观和管理制度，培养吸收国际化人才，真正将总公司的企业文化、企业制度结合当地本土化的特点有效传达并执行，这样就可能取得成功。
跨国企业是一个庞大而复杂的机构，权力比较分散，来自全球不同的文化将会相互碰撞到一起，高层管理人员如何建立属于自己企业的文化价值观，使之真正得到员工认可，并成为公司发展的内在推动力，成为至关重要的问题。通过以上微软和明基正反两个方面的实例分析，在一定程度上可以帮助高层管理者更深刻地了解和认识到如何实施企业文化构建策略，并帮助公司的未来发展更上一个台阶。
