浅谈施工企业应收款项管理
施工企业产生的应收款项主要是履行合同过程中随着工程结算产生的，按照合同约定及会计准则的规定，分别在应收账款、一年内到期的非流动资产、长期应收款等科目核算。笔者依据公开报表数据摘取了中国交建、中国中铁、中国建筑等三家具有代表性的上市央企2017年三季度末的有关数据，尽管中国交建近年提出并落实五商中交的战略，其他施工企业也有不同程度的转型升级，应收款项中包含部分非施工板块的数据，但这些转型升级过程中仍是围绕主业施工版块进行的，因此笔者认为报表中反映的应收款项基本上能反映施工版块的应收款项情况。鉴于本文是对施工过程中产生的应收款项进行探讨，因此仅就与施工合同履约有关的应收账款、一年内到期的非流动资产、长期应收款等科目有关数据进行分析。
笔者依据公开报表数据，统计了中国交建、中国中铁、中国建筑2017年9月30日的应收账款、一年内到期的非流动资产、长期应收款、三季度末的资产总额以及前三季度的营业额，并计算了应收款项之和占资产总额的比例和占营业额的比重，三家单位的应收款项之和分别为2414.6亿元、1892.8亿元、3940.2亿元，资产总额分别为8837亿元，7857亿元和15270亿元，营业额分别为3073亿元、4723亿元、7709亿元，应收款项占营业额的比重分别为78.57%，40.08%、51.11%；应收款项占资产总额的比重分别为27.32%、24.09%、25.8%。从计算结果来看，应收款项占到企业总资产的25%，体量大；占营业额的比重更是一半上下，有效降低应收款项，对总资产周转率乃至于净资产收益率都影响重大。
一、应收款项居高不下原因分析
（一）现阶段我国建筑业市场竞争激烈，为保持市场份额，企业在合同签订谈判过程中处于劣势，约定的付款比例偏低。以笔者接触到的项目合同为例，公路工程合同付款比例多为80%，某公路项目的付款比例甚至为65%；铁路项目的付款比例基本上在95%，但铁路项目较公路、水工等项目而言，单个项目的合同额普遍较大，因此整个项目结束，形成的应收款项金额仍然较大。
（二）部分施工合同约定，特别是市政工程项目合同，竣工决算金额以财政部门的审计结果为准，但审计过程漫长，导致已完工投入使用两三年，甚至五年的项目，财政审计仍未结束；部分项目在合同中约定竣工结算以上级单位或第三方评估公司审计或评估后确定，实际上审计和评估的过程漫长复杂，最终双方都能接受的金额迟迟不能确定，导致合同额的10%甚至更多的尾款及质保金一直在应收账款堆积，金额越积越大。
（三）宏观环境影响业主资金筹集。施工企业部分合同业主均为政府融资平台公司，随着国家货币政策的收紧，政府融资平台公司的融资难度加大，无法及时筹集到资金，导致部分已完工项目款项支付困难，应收款项回收受到影响。
二、施工企业应收款项管理现状
（一）应收款项催收意识不强
施工企业成立项目部负责项目实施、计量、收款。项目部对于如何实施项目倾注了巨大的精力，但对于工程量完成后的计量收款意识不强，计量结束后款项不能及时按照合同约定收回，形成应收款项。
（二）工程款催收过程艰难
项目部在收款过程中，一方面业主利用其有利地位，对计量付款设置不同程度的障碍；另一方面项目部出于同业主保持较好合作关系的考虑，无法采取相应手段予以应对。
（三）应收款项管理基础薄弱
项目管理过程中，计合部门负责向业主计量形成应收款项，财务部门据以入账，按照合同约定收到进度款后，减少应收账款，计合部门、财务部门相互之间定期核对计量收款及欠款情况。然而部分项目部对于合同约定的付款条款不清楚，部门之间也没有形成定期核对账务的机制。加上人员变动频繁，后任的管理人员对项目前期的计量收款过程梳理不清晰，造成应收款项账目不够清晰。
（四）管理人员变动频繁，后续人员对已完工项目的管理脱节
建筑企业间人员流动频繁，负责某项目的人员在项目结束后调往其他项目，甚至到新的企业。后任的管理人员一方面对前期项目的具体情况了解不够，另一方面主观上对前任管理人员负责的项目催收动力不足，导致部分已完工项目的收款责任不明晰，管理脱节，应收款项长期挂账，甚至形成坏账。
（五）应对应收款项居高不下的手段有限
目前绝大部分的应收款项几乎是靠催收解决。但部分业主以各种理由拖延，施工企业为维持客户关系，保持市场份额，不愿采取诉讼等途径将业主诉至法院。
三、降低施工企业应收款项的几点建议
（一）加强源头管理。1.施工企业的应收款项形成于项目合同的履行，在合同谈判过程中力争提高付款比例，过程中降低应收款项金额。2.加强客户信用管理，合同签订之前，通过对客户进行信用调查，分析客户及其上级单位的资信状况，选择信用状况好的客户签订合同。3.对已完工项目的客户情况进行分析，形成客户信用台账，合作良好的客户争取更多的合作机会。
（二）施工企业在合同签订后，经营部门就有关合同中计量支付条款对项目部经理、计合部门、财务部门等有关人员进行讲解，以便能够准确理解合同履行过程中哪个节点应该收回哪些款项。企业本部的经营部门、财务部门分别就计量、回款形成台账，并定期相互核对，出现差额的实时分析原因。
（三）夯实应收款?管理的基础工作。施工企业负责具体实施合同的项目部要做好应收款项的基础性工作。项目部的计合、财务等部门定期核对数据，出现不一致的情况及时分析原因。项目部定期同业主核对账户，形成对账记录。项目人员变动时，对职责范围内的事项交接清晰，使后任管理人员能够准确无误了解应收款项的数据及其形成的过程。
（四）制定并落实应收款项催收制度。企业本部制定应收款项催制度，严格明确收款责任，建立科学合理的清收奖惩制度以及责任追究和处罚制度，以有利于及时清理催收欠款，保证企业应收款项的周转效率。制定有关制度后，一方面对其进行宣贯，另一方面加强落实，由副总经理牵头，组织计合、财务等部门定期对制度落实情况进行审计，并作为项目考核的依据之一。
（五）采取多样化的催收手段。施工企业依据应收款项台账，对应收款项分级分类，对那些长时间拖延付款、信用状况差的客户，及时采取诉讼、财产保全、留置等手段，拿起法律的武器维护企业的合法利益。
（六）企业对应收款项分类管理，针对不同性质的应收款项，采取不同的方法和程序。1.对于部分应收款项，采取三方抵账的形式，将债权转移至下游的分包方，同时减少债权债务，实现资产负债表瘦身。2.对确定发生的坏账，及时查明原因，明确责任，履行审批手续后进行处理。已核销的坏账备查登记，做到账销案存。3.建立应收款项资产池，充分利用证券市场融资功能，通过资产证券化，实现款项提前收回。4.通过保理等形式，实现应收款项回收，该途径的保理合同要符合企业会计准则中有关金融资产转移的有关规定，并经会计师事务所认可实现应收款项减少的目的。
应收款项是施工企业资金的源泉，加强应收款项的管理贯穿于企业管理的全过程，企业只有从源头抓起，关注应收款项从形成到回收的全过程，制定并落实应收款项管理制度，明确催收责任，奖罚分明，并通过多样化的手段降低应收款项余额，降低资金占用，提高资产周转率，实现企业的可持续发展。
