浅析国有企业全面预算管理问题与对策
一、引言
国有企业全面预算管理作为企业内部控制的有效手段之一，在企业整个经营过程中发挥重要作用，全面预算管理工作不仅是国有企业确定工作目标和配置资源的工作，也是沟通企业经营管理思路、举措的一项重点工作，通过全面预算管理可以明确企业短期甚至长期的战略方向和工作重点，将企业各项资源进行整合、分配，协调企业的各项生产经营活动，促进企业实现经营目标。
国有企业实施全面预算管理，通过对预算管理各阶段的控制及分析，使企业理清自身的经营状况，对企业经营目标的实现情况进行评估与修正，为企业业绩评价提供依据和支持，推动企业提高其管理水平。
二、目前国有企业全面预算存在的问题
随着国有企业制度化建设越来越完善，全面预算管理也逐步规范化、精细化，但仍存在预算沟通协调困难、关键数据不明确、预算执行偏差大等问题，具体如下：
（一）预算责任主体不明确，各部门之间沟通协调困难
全面预算是系统性的工作，需要企业上下各个层级、业务预算部门和人员的共同参与，并不仅仅是企业财务部门的工作。全面预算编制一般是由企业的财务部门牵头汇总，这就使得部分专业预算部门认为预算就是财务部门的事，自己只是配合甚至认为是帮助财务部门完成预算工作，而并未意识到自己部门也是全面预算编制的责任主体，在编制预算时经常变动预算编制人员，或者部门间相互推诿工作，造成编制数据不能按要求及时提供。
在预算编制过程中存在上级单位统一编制预算、下级单位编制部分预算或者辅助编制预算的情况，上级单位对部分资源截留或预留，而下级单位作为企业的运营主体并未能充分配置资源，造成权利责任不对等。
（二）预算编制关键数据未能明确，勾稽关系不清晰
全面预算的编制不仅包括财务指标，而且包括非财务指标，涉及企业的方方面面，预算编制口径及各指标之间的勾稽关系未能在各个专业预算部门统一，再加上各专业部门预算编制人员理解能力的偏差，这就导致了预算的重复编制，且耗费大量的精力和时间，编制效率低下。预算编制基础数据不明确，尤其是关键数据，专业预算编制部门无法准确预测，加上预算时限性的要求，一些数据业务部门没有测算依据，直接根据经验拍脑袋产生，造成预算编制质量不高。
（三）重视经营预算、财务预算而忽视其他预算
全面预算管理主要包括经营预算、财务预算、投资预算、现金流量预算，是对企业一定期间范围内的经营、投资、资金管理等活动进行预算管理。全面预算管理的各个?A算部分对企业的发展都具有重要的意义，经营预算、财务预算是实现企业价值的重要环节，投资预算是实现投资报酬最大化的重要前提，现金流量预算是提高资金利用率和业务有序开展的重要保证。在实际预算管理过程中，由于经营预算、财务预算是业绩考核的重点对象，企业管理层更关心的是经营预算和财务预算的编制、执行情况，而对于投资预算和现金流量预算则不是特别重视。
（四）预算执行监督不到位
全面预算管理过程中，不仅预算的编制需要各专业部门的参与，预算的执行监督同样需要各业务部门的参与，目前国有企业的预算执行监督都是财务部门，而业务部门仅在预算编制过程中比较严格认真，而在预算执行过程中缺乏力度，对预算完成情况的把控缺乏有效的制约，经常是在财务部门通报预算超标或预算执行进度偏低的情况下才会关注预算管理过程中出现的问题，不能够及时发现并解决企业经营活动中存在的问题。
（五）预算执行与实际偏差较大，且缺乏动态监控
在企业全面预算执行过程中，由于某些内部或外部因素变化，前期预算编制数据往往不能及时进行修订，再加上前期预算数据的准确性也不高，预算脱离企业实际且缺少灵活性，导致部分预算数据与实际数据偏差较大。更有甚者，部分企业管理层为了完成预算考核目标，要求财务部门违背企业会计核算原则根据预算数据来调整核算数据。
预算监控是全过程预算管理的关键环节，预算管理做到实时把控的难度较大，目前国有企业对预算的控制基本上都是事后控制，在很多情况下，当某项经济业务超预算发生时已无法及时告警并采取相应的调整措施。事后汇总统计的实际数据已经失去意义，无法实现事先计划和事中控制的思想。
（六）预算绩效考核管理不完善
全面预算管理是对企业所有经营活动的控制和管理，目前存在国有企业预算绩效考核指标不完善，考核内容不全面，仅对涉及利润表中指标的预算完成情况进行考核，而忽略了其他方面预算的考核，造成公司管理层只关注经营预算如收入、成本预算和利润预算，对于投资预算、现金流量预算涉及的指标则不是特别注重。
国有企业预算绩效考核是预算管理成效的体现，是各被考核单位与考核部门利益博弈的结果，部分考核数据口径与预算编制口径没有统一标准以及国企自身业绩考核的复杂性，使得预算考核难以客观、公正、公平。
三、加强国有企业全面预算管理的对策措施
（一）加强预算编制工作组织，明确预算编制主体，提高预算编制工作效率
为满足国有企业改革与市场化要求，发挥全面预算导向作用，公司管理层应明确各专业预算部门责任分工，做好人员配置和协调工作，保证各专业预算管理人员基本稳定。财务部门应发挥综合协调、平衡汇总作用，确保各专业预算编制依据统一，预算编制结果符合基本要求。 （二）把握预算编制目标指引方法，提高预算编制数据质量
在编制全面预算时，要把握业务发展、投资关键目标，控制敏感性成本类目标，促进利润等综合效益目标的实现，进而通过目标牵引促进预算目标实现。国有企业应把握战略引领方法，明确资源配置导向，在预算中构建以自主经营单位为主体的资源配置方式，改变以上级单位为主体配置资源的方式，赋予下级单位与其责任相匹配的自主配置资源的权利，坚持在目标牵引的原则下，由各级经营单位自主编制预算，通过自下而上逐级汇总，形成全公司预算目标。在预算编制过程中促进各级经营主体自主运营、自我管理，充分发挥其潜能，提升企业价值管理能力。
（三）加强预算管理与财务管理信息系统的对接
当今时代是信息的时代，预算管理作为企业财务管理的重要组成部分，其实施离不开与财务管理信息系统的结合，而目前预算管理仍采用办公软件如excel进行编制、分析，在核对数据时耗费大量精力，降低工作效率。
首先，加强全面预算管理和财务管理信息系统的对接，强化预算管理基础数据的逻辑校验功能，保证预算管理与财务信息系统对接上的有效性和准确性。其次，加强数据标准化工作建设，加强预算管理数据统计分析功能，在财务数据标准化基础上，实现各业务数据标准化，将预算数据和业务数据、财务数据的对接，实现预算数据与业务数据、财务数据的高度关联。最后，搭建跨系统的综合分析平台，促进整个财务管理信息化的发展，提高预算执行情况分析的合理性、准确性和及时性，为预算管理评价、财务分析和决策提供强力数据支撑。
（四）加强全面预算的执行监督，提高执行力
国有企业应明确预算责任主体和各主体的预算执行情况，完善预算管理的执行与监督制度，不仅要从制度上控制预算执行情况，还要加强预算执行分析预警与跟踪评价，通过全面预算管理系统，建立并完善综合评价体系，直观展现公司的主要经营状况，提供运营健康度预警支撑。
首先，国有企业应建立健全的预算管理分工制度，以实现各业务部门对预算的执行和监管。预算的执行与监督不仅仅是财务部门的工作，只有各业务部门明确自身的工作职责与权限，才能全面落实企业的全面预算方案，从而实现企业的经营战略。其次，国有企业应建立健全的预算审批制度，加强预算执行过程中事前、事中控制，及时反馈预算执行情?r，避免事后控制，保证企业的经营活动都在预算范围内进行。最后，国有企业应建立健全的预算调整制度，在预算执行情况偏差较大时，及时向预算管理部门申请修改预算数据，避免唯预算观念而违背会计核算原则，确保财务信息真实、准确，以便企业管理层及时了解预算执行情况，同时发现经营活动中潜在的问题并采取相应的措施。
（五）完善全面预算考核体系，提升企业综合管控能力
绩效考核和全面预算是配套驱动公司发展目标落地的两大核心动力，是财务工作重要的发挥杠杆作用的工具性手段，绩效考核以预算确定目标和配置资源为基础，通过量化评价考核激励实现业绩目标。完善全面预算管理体系，按责权利匹配原则做好预算目标分解，结合价值提升策略和目标分解预算，在考核责任和资源配置方面确保各经营主体，完整分配生产运营成本资源。优化绩效考核体系，明确考核指标，不仅要包括提高企业价值方面指标，还要包括提高投资回报率、改善自由现金流等指标，通过考核指标引导全面预算管理。明确考核激励导向，把握激励驱动预算目标落地的方法，将预算编制目标和绩效考核目标、人工成本激励结合，以结果为导向，通过全面预算提前筹划布局，激发能动性，实现更好的业绩回报。
四、结束语
全面预算管理是企业发展驱动力之一，通过全面预算管理机制，引导公司树立价值观、效益观，确立公司经营中价值管理点和管理要求，明确目标，合理配置资源，制定经营管理举措，提高企业的综合管理能力。通过全面预算管理对公司运营和发展做到心中有数，完善全面预算管理和绩效考核体系，建立分级自主经营机制，通过搭建服务与效益并重的预算考核与评价体系，促进企业精益化管理。
