新形势下将柔性管理融入企业人力资源管理的策略研究
一、柔性管理的产生背景
从18世纪60年代第一次工业革命起，资本主义生产实现了从工场手工业向机器大工业的历史性飞跃，技术水平的突飞猛进、工厂规模的不断扩大使得企业管理的复杂性增强，管理职能逐渐与体力劳动分离，成为一项独立的职能。20世纪初期，随着工业化规模的不断扩大，原先依靠工匠口头传承的经验管理模式已经无法适应生产力的需求。针对如何提高劳动生产率的问题，“科学管理之父”泰勒提出了工时定额原理与标准化原理。泰勒认为，管理者作为标准的制定者和监督人，应当履行拟定计划、发布指令、设置标准化动作与时间等管理职责，科学分析员工在劳动中的机械动作，废除多余动作，制定精确的操作步骤与工作方法以提高企业的劳动生产效率。泰勒的科学管理原理改变了原有依靠个人经验的管理模式，开创了科学经营管理的先河，第一次使管理从经验上升为一门科学，他提出的工作标准化与规范化的概念标志着刚性管理的开始。但同时，泰勒过度强调以工作为中心的管理模式与高度集权的专制式管理，要求劳动者机械的完成工作，忽略了劳动者的个性化因素与社会性因素。
随着新形势下管理的发展与市场竞争的加剧，单一的“经济人”假设已经无法满足企业的发展现状，越来越多的企业开始关注影响劳动者工作状态的各项因素，并对如何更好地调动劳动者工作积极性等课题展开了更加深入的研究。20世纪30年代产生并发展的行为科学理论通过研究人们的心理活动、掌握人们的行为规律，打破了“经济人”对人性狭隘的假设，提出了“社会人”的概念。其中最著名的理论包括马斯洛的需求层次理论，他将人类的需求按照重要性划分，由较低层次到较高层次依次分为生理需求、安全需求、爱与归属的需求、尊重的需求、自我实现的需求五种类型。其中生理需求、安全需求、爱与归属的需求为低层级的需求，尊重的需求、自我实现的需求为高层级的需求。马斯洛的需求理论反映出劳动者在生理与安全的需求外，还需要情感的沟通、组织的认可与自我的肯定，传统高度集权的管理模式已无法适应企业发展。随着对“社会人”的认可与人性化管理模式的实践，“以人为本”的柔性化管理方式由此产生，越来越多的企业通过价值引导、合理放权、组织激励等多种手段挖掘员工的价值与工作潜能，激发员工的工作积极性，以提高企业的劳动生产率。
二、柔性管理融入企业人力资源管理的必要性
（一）人力资源管理工作的易变性与复杂性增强
随着市场竞争的加剧，经济局势风云变幻，新的技术产品不断更新迭代，企业人力资源管理工作所面临的易变性与复杂性也不断增强。从内部管理的角度看，员工能够通过互联网、自媒体等渠道更加便捷地接收海量的知识信息，也面临更多的诱惑与挑战，干扰员工工作稳定性和工作积极性的因素也相应增多，“社会人”的属性更加突出。从外部管理的角度看，外在环境的快速变化要求企业能够把握机会，整合内部员工的智慧，快速给出战略对策。一方面，企业需要制定有弹性、能够适应未来发展的战略规划，而不能将战略制定成一项长期不变的死板计划。另一方面，企业在适应环境的同时需要着眼未来，通过人才的技术创新，创造出领先于行业的革新性产品。其中的佼佼者是美国的苹果公司，在短信与电话功能可以基本满足用户需求的功能手机时代，为赢得客户青睐，各大手机生产商争相修改手机外形、提供更多的颜色选择。而苹果公司洞察到消费者对移动环境下的工作、娱乐、社交的需求，通过技术创新，率先推出能够同时满足多样需求的智能手机，引领了移动设备的新潮流。
（二）员工实现个人价值的意愿更加彰显
在传统的工业社会中，企业收入的主要来源是资产，员工更多承担的只是操作职能，是组织角色的被动扮演者。在知识经济的发展与经济全球化的推动下，传统的生产关系和经济结构都发生了巨大改变，产生了新的劳动生产模式，员工实现个人价值的意愿也不断加深。一方面，随着知识经济时代的到来，定式化的操作步骤已经逐步被机器替代，人的知识、思想转而成为企业最宝贵的资产。根据英国科学家波兰尼的学说，可以将知识分为显性知识和隐性知识两种类型。其中显性知识指的是能够以书面文字、图片、公式表达的内容，具有易于学习和传递的优点。隐性知识存在于员工的头脑中，包括思维模式、价值观点、心智模式等，是员工创造性知识和思想的体现，具有高度个人化、难以规范化的特点，也因此难以被组织发掘、掌握与传递。企业只有充分尊重员工实现个人价值的意愿，将各项外在的管理规定转变为员工内在的自愿承诺与心理认同，才能够促使员工自觉的将知识、思想奉献给组织。另一方面，传统的劳资关系发生了巨大改变。现代企业的员工可以通过购买股份的方式，参与企业的利润分配和收益分享，劳资双方由传统的雇佣与被雇佣关系转变为利益的共同体。在这种新型的劳资关系下，员工不仅是被雇佣者，更是企业的利益相关者，存在更高的工作自主意识。企业也需要提供更加柔性的工作环境与政策，保持员工的工作热情。
三、柔性管理融入企业人力资源管理的具体策略
企业文化是在组织长期实践中形成，被组织成员广泛接受和遵循的具有特色的价值观，和以此为核心形成的行为规范、道德准则、团体意识和思维模式。当企业文化成为员工所接受的价值观，就会成为一种无形的约束，从舆论、情感、文化、道德规范、行为准则等多个方面对员工进行控制。传统的刚性企业文化强调领导的绝对权威与员工的绝对服从，随着知识经济时代的发展，组织更需要激发员工的工作责任感与工作热情，塑造柔性的企业文化。
要构建柔性的企业文化，首先需要做到充分授权，让员工参与管理。在一个高度集权的工作环境中，员工容易将自己的价值定义为“打工人”，认为个人没有权力对企业做出有影响的贡献，也无需思考产品质量、企业发展等内容，只需要简单的完成领导交办的各项工作。通过充分授权让员工分享部分权力，能够有效的增强员工开展工作的信心，让员工相信自己对职责范围内的绩效标准和工作成效具有真正的影响力。其次，在宣扬团队文化的同时，管理者要重视对决策结果的解释。在日常管理工作中，员工常常有一种误区，认为管理者既然选择了团队民主决策的模式，就一定需要采纳大多数人给出的意见，否则这种团队民主就毫无必要。由于在实际工作中，管理者与基层员工之间依然不可避免的存在信息壁垒，有时候基层大多数员工的共同意见并不能完全代表企业的利益，一味的将团队意见当成最终决策，反而可能导致组织陷入群体思维，出现无人承担决策结果的困境。管理者需要向员工解释决策过程及背后逻辑，在给予员工畅所欲言权利的同时，向员工宣贯民主讨论的重要性关键在于沟通过程中激发的创新思维与思想碰撞，而非达成众人一致的结果。这样员工才能明白，即使自己的意见没有被采纳，对观点的表达依然存在意义。当管理者做出与员工个人意见不一致的决策时，员工依然愿意给予支持。
（二）搭建柔性的组织结构
传统的组织结构一般为直线职能式或金字塔式，在这种刚性的组织结构中，上级管理者与员工之间等级森严，由权力的大小决定信息分配的多少，信息不对称的现象格外突出。高层管理者可以更多地了解到企业的战略部署、未来规划等宏观信息，而对基层员工的工作状况、工作反馈缺乏了解。这种组织结构存在两个弊端：一方面，由于基层信息需要通过层层等级到达高层，因信息在传递的过程中存在失真现象，容易导致高层管理者无法接收准确的信息。另一方面，由于市场竞争的加剧，外在环境的变化也愈发频繁，层层汇报的管理模式周期较长，无法快速响应外在环境的变化。因此，企业需要搭建能够适应外部环境变化、灵活调整企业战略的柔性组织结构。
要搭建柔性的组织结构，首先要精简机构，通过减少管理层次、扩大管理幅度实现组织结构的扁平化。从人力资源管理的角度看，较宽的管理幅度会促使管理人员向下级授予更多的权力，让员工有更多机会发挥个人才能及工作主动性，直接面对并解决问题。同时，管理层级的精简能够有效的减少组织内部的信息壁垒，既可以缩短基层员工的信息到达高层管理者的时间，又可以缩短组织在决策与行动之间的延迟时间，减少组织内部产生的信息失真与信息滞后现象，加快企业对外部环境与市场的动态反应。其次，要搭建跨部门的知识共享平台，将属于员工个人与部门内部的技能、经验推广至其他员工。以笔者单位为例，通过单位内部的互联网搭建了知识管理平台，并设置了知识门户、知识库、专家介绍、知识社群、知识百科等多个板块，其中知识门户与知识库中涵盖了标准规范、科技创新成果、研发技术、产业产品、情报信息、经典案例、培训学习、企业文化等各方面内容。员工可自行选择感兴趣的信息内容下载学习，也可以将个人发现的优秀文件上传至知识库，或在知识社群中与其他同事直接交流。通过搭建跨部门的知识共享平台，一方面能够有效缩小部门间的信息屏障，促使不同部门员工的信息互通，减少因部门间信息不畅导致的重复收集信息与重复劳动情况，提高组织的工作效率。另一方面，知识共享平台有助于挖掘企业内部的知识资源潜力。通过收集、整理知识共享平台中产生的优秀工作理念与工作经验，能够总结、提炼出组织应当倡导的工作思路与行为模式，发现现有制度与流程中存在的不足。这样就将员工头脑中存在的隐性知识转化成企业规章制度、工作引导等显性知识，在组织内部形成了螺旋上升的知识创新过程。
（三）制定柔性的管理制度
管理制度是员工在工作中所需遵守的办事规程与行动准则，也是企业文化的具体体现。所谓“无规矩不成方圆”，管理者需要对经营活动进行决策、计划、组织、领导和控制，以实现企业的经营目标，提高企业的经营效益。为能够合理整合资源，使人、财、物、信息等各项有形及无形资源形成最佳组合，必须制定一套系统、科学的管理制度。在传统的刚性管理制度中，企业以工作为核心，制定了细致的工作标准与分工。然而随着组织规模的扩大与管理环境的多样化，组织不再能够通过细化罗列所有的工作标准与指令，制定覆盖所有行为的管理制度，反而可能因此束缚企业的灵活性和创新能力，因此需要制定柔性的管理制度。具体包括以下几个方面内容。
1.运用科学的招聘制度
招聘是企业为实现组织目标，为特定岗位进行人才匹配与选择的过程。在招聘过程中，管理者、人力资源部门及用人部门会衡量求职者的工作经历、知识技能、逻辑思维能力、语言表达能力、情绪稳定性等关键素质与所需岗位的匹配程度，选择能够满足岗位能力素质与任职要求的求职者。在传统的招聘制度中，企业一方面需要根据求职者的过往经历、知识技能来对其工作能力进行推断，因此更容易关注求职者的学历、专业等“硬性门槛”。另一方面，面试环节中过多的依赖语言沟通交流，可能导致“晕轮效应”，出现求职者因语言能力突出而掩盖了其他不足之处的现象。
要通过柔性的招聘制度筛选合适的员工，企业需要在面试过程中采取认知能力测试与结构化面试相结合的模式。一方面可以通过笔试答题的方式，考察面试者的专业知识技能、对问题的理解能力、逻辑分析能力等认知能力，避免面试官因缺乏标准凭借主观印象对面试者的能力做出评价。另一方面，应当提前围绕所需考察的岗位素质，设计面谈环节中的提问内容、提问方式与评价标准。通过结构化面试的方式，考察面试者的目标剖析能力、战略洞察能力、创造力等综合能力。通过运用科学的招聘制度来评价求职者的行为表现水平，有效地提高了招聘选拔的效度，筛选出能助力组织发展的人才。
2.设计有吸引力的岗位管理制度
岗位管理是组织实施岗位设置、工作分析、岗位描述、岗位评价的一系列活动过程，是实现劳动用工的科学配置，提高组织工作效率和工作质量的重要手段。在传统的岗位管理制度中，由于专业化分工的需要，员工被长久的固定在相同的工作岗位上，岗位工作内容单调乏味。随着现代管理的发展，员工终身从事同一工作岗位的可能性大幅减少，但变换岗位的壁垒依然存在。以笔者单位为例，每年会招聘50～100名应届毕业生从事技术研发工作，其中大约8%比例的员工在经过一年的实习期后，会表达转变个人职业方向，从事市场工作或管理工作的意愿。由于此类转岗属于从技术至市场或管理的“跨序列”转岗，对岗位定编、薪资待遇、职称评审方向等多个方面存在影响，企业在岗位管理制度上设置了较多的约束，直接导致部分员工因工作岗位与职业规划不相符而提出离职。
为设计对员工具有吸引力的工作岗位，需要重新梳理工作职责与工作内容。企业可采取以下两种办法：一是实施轮岗制度，定期公布岗位的工作职责与任职要求，鼓励全体员工积极报名。通过工作轮换的方式，一方面能够加强员工从不同角度对业务活动与企业文化的理解，成为既熟悉业务工作，又具备管理技能的“多面手”。另一方面，也能够促使组织内部实现人才的流动与人力资源的合理配置，防止关键岗位的人员因长期“独霸一方”滋生的腐败现象。二是扩大岗位的工作范围，深挖岗位的工作内涵。一方面通过扩大岗位的工作范围，使岗位工作得到横向延伸。通过给予员工新的任务安排，促使员工不断学习、掌握新的知识与技能，增加了员工对工作的新奇感与征服欲，避免了因工作单调产生的厌烦感。另一方面通过深挖岗位的工作内涵，使岗位工作得到纵向延伸，促使员工更加深入的理解工作目标及其原因，了解到自己的工作是整体任务中的一部分，从而关注工作计划、工作执行情况、工作进度等业务活动的全过程，提高了员工的工作责任心与自我改进的意识。
3.实行人性化的考勤制度
考勤是员工在合作开展工作的过程中，为保证行动一致所必须遵守的行为准则和劳动秩序，是企业规范、约束劳动者的重要手段。在传统的考勤制度中，企业制定了严格的行为规范与工作标准，员工一旦违背规定，就会受到企业的处分，如给予警告、扣罚工资、解除劳动关系等，劳资双方间关系对立。以笔者单位某生产部门为例，为加强考勤管理，不仅对员工的出勤时间做出规定，而且对打卡频次、打卡要求等具体的考勤规范行为进行了详细的规定，并在部门内部组成巡查小组开展严格的检查工作。根据部门的打卡要求，员工在每天上、下午的上班与下班时间都需要主动打卡，每日需出勤打卡四次。这种刚性的考勤制度在短时间内使员工的工作规范得到了一定程度的改善，但从中长期看，反而导致员工的工作积极性降低，给企业带来不良影响。
为提高员工的工作主动性，缓解对立的劳资关系，应当实行人性化的考勤制度。企业可以将工作时间划分为硬性工作时间与柔性工作时间两个部分，允许员工在柔性工作时间内灵活地安排自己的工作时间与工作方式。通过实行人性化的考勤制度，为员工赢得更多自由支配的时间，使员工得以更好地协调家庭生活与工作之间的关系，从而自觉地提高工作效率，增加工作责任感。笔者单位的生产部门在发现员工的工作积极性降低后，也实行了这种柔性化的考勤制度。由企业根据每日生产任务要求与标准工时，核算出员工的硬性生产额度。员工在提前完成生产额度的情况下，可以自主选择休息、本岗位培训学习、轮岗观摩实习等柔性的时间安排，既能够鼓励员工减少“磨洋工”的行为，提升工作效率，又能够增加员工自主学习的积极性，切实提高员工技能。
（四）创建柔性的培训教育体系
在知识经济时代，员工需要不断学习以适应新环境的变化与挑战，培训教育也成为企业吸引人才、留住人才的重要手段。优秀的企业应当将教育培训贯穿于员工的整个职业生涯，让员工在工作中不断学习知识技能、更新知识结构，与企业实现同步成长。传统的刚性培训主要存在两个方面的弊端：一是培训氛围不够浓厚，主要采用由企业指定课程内容与学习时长，硬性要求员工完成学习的“填鸭式”灌输方式。以笔者单位为例，为提升员工的工作技能，个别部门制定了高强度的培训要求与培训考核规定，对每月的培训内容、培训形式、抽查方式进行了事无巨细的规定，反而导致员工的学习自主性下降，以应付的态度对待培训工作。部分管理人员也苦于严苛的培训考核规定，认为培训学习负担过重影响了员工的正常工作。二是培训内容缺乏针对性，既没有与员工的日常工作相结合，又没有考虑不同员工的培训需求差异。由于每位员工的知识储备与学习能力各不相同，对培训内容、课程深度的需求也不尽相同。采用相同的培训内容，可能出现学习能力强的员工重复学习，学习能力弱的员工依然听不懂的培训窘境，导致企业白白浪费人力、物力与财力。
要创建柔性的教育培训体系，首先应当提供良好的学习环境，营造畅所欲言的学习氛围。教育培训是一个让员工学习、思考，与其他学员进行思想碰撞的过程，因此企业需要提供便于员工进行思考与交流学习的环境。一方面，在培训教室的布置上，可以采用“鱼骨式”摆台，将培训学员每6～8人分成一个小组，不同小组的桌子呈鱼骨式八字形摆开，组与组之间留出走路的间隔。这种座位的摆放方式，既适合小组内部成员的沟通交流与不同小组之间的互动，也便于聆听培训讲师的授课内容。另一方面，由于在学习新知识的过程中，不同的学员必然存在不一样的观点。在培训过程中应当鼓励学员相互交流、积极倾听，勇于提出不同的观点，大胆思考并向陈规挑战。其次要提高培训内容的针对性，做到将培训内容与员工的实际需求相结合。人力资源管理部门应当依据企业的战略目标与职业发展通道，基于岗位任职资格要求，构建将岗位能力、学习资源和职业发展有机整合在一起的学习地图。一方面能够使员工充分了解企业的人才成长规律与个人具体的成长路径，知悉目前的成长阶段、岗位知识技能要求、岗位综合素质要求、所需达到的成长标准等内容，从而明确自己存在的不足之处，在日常工作与生活中有针对性的加强学习。另一方面，学习地图汇总了员工成长阶段中具体所需的课程体系，包括所需学习的课程内容及内容分级、学习场景、学习方式、学习资源、效果评估等具体的教学设计与课程开发。通过科学的规划培训课程体系，使员工能够立体化、系统化的对个人知识与所需能力进行梳理，从而有计划的、合理的安排自己的培训活动。避免因缺乏计划目标导致培训工作的短期性、临时性、重复性，使企业的人才发展与培训活动丧失针对性，陷入混乱无序的状态。
四、结语
随着新形势下企业管理的发展与市场竞争的加剧，员工的“社会人”属性更加突出，传统的刚性管理模式已经无法满足现代企业的发展现状，如何将柔性管理融入企业人力资源管理成为现代企业的新课题。作为企业人力资源管理从业者，我们应当追溯柔性管理的产生背景，分析将柔性管理融入企业人力资源管理的必要性。通过塑造柔性的企业文化，搭建柔性的组织结构，制定柔性的招聘制度、岗位管理制度与考勤制度，创建柔性的培训教育体系等方式将柔性管理融入企业人力资源管理工作。通过对柔性管理的不断探索与实践，促进员工个人与组织的共同成长，促成组织目标的实现与企业的健康发展。
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