浅析国有企业内部控制存在的问题及对策
所谓内部控制，是指企业为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的真实可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。
一、国企内部控制存在的问题
1.内控意识薄弱
目前，许多国有企业对企业内部控制的重要性认识不够，缺乏内部控制意识。企业管理者们对内控理解不深，对经营目标实现过程中的内控要点和作用不能深入体会，导致内控体系不健全；基层人员对内控的运行缺乏深入的思考，制度往往成了摆设。很多企业照搬国家相关法律法规建立了自己的内部制度，文件，认为就完成了内部控制，事中的控制和事后的监督直接忽略了。
2.法人治理结构及组织结构不健全
目前，我国绝大部分国有企业在形式上具备了法人治理结构，但董事会、监事会、经理层仍受到各方面原因的制约，往往交叉任职、职责不清，不能独立发挥其职能作用。而企业的实际决策权力往往过于集中，甚至是董事长或总经理一个人说的算，令内控制度与程序的执行有名无实。另外，国有企业往往组织结构复杂、企业分支结构设置层次较多、职能部门太过细分、且各部门员工领导与上级主管部门领导有千丝万缕的联系，常常出现好事大家都想掺和一脚，坏事没有专门人员负责的情况，导致管理难度加大，制度运行中存在的问题难以及时发现。
3.风险管理机制缺失
随着市场经济的发展，改革的深入，自由竞争加剧，国有企业在筹资、投资、担保、信用、日常经营中将面临越来越多的风险，这些风险在以后的发展中将由企业自己承担，没有哪级政府可以兜底。但大多数的国企并没有把风险意识提高到应有的高度，没有设置专门的风险管理部门或配备专职的风险管理人员，没有采用专业的风险识别技术、风险预警机制，缺乏有效的风险评估机制和风险处理机制。
4.内部控制制度流于形式
虽然大多数企业制定了内部控制制度，但企业由上到下并没有完全自觉执行内部控制，许多决策和经营过程偏离制度行事，造成有章不循、有制度不依、实际控制难以落到实处，流于形式的局面。比如某集团公司建立了严格的资产采购制度，包括招投标，多方比价，领导审批，入库审验等一系列完善程序，对于特别急需的紧急采购单独订立了简化程序，这本是一个特殊情况，但在实际业务操作中，绝大部分采购都简化程序按照紧急采购的标准进行，整个制度似乎只为紧急采购制定，其他都形成了一纸空文，采购的内控形成了虚设。
5.内部监督机制弱化
首先，国企的内部审计部门大部分是设置在总经理或分管财务副总经理领导之下，与其审计对象之间存在着各种财务、人事方面的联系，严重影响审计的独立性，弱化了内部审计的监督权限。其次，内审人员往往不愿意动别人的奶酪，怕惹祸上身，尤其对企业高层的舞弊行为更是无能为力。第三，内审人员素质参差不齐，人员配备缺乏合理性和全面性。很多内审人员是财务出身，偏重于财务审计，对管理审计、风险审计并不了解。第四，管理层对于内部审计结果的重视程度不足，内审结果难以及时有效的落实。
二、完善国企内部控制的几点建议
1.加强企业全员内控意识
内部控制的定义强调了企业领导者尤其是董事会、监事会和经理层在建立与实施内部控制中的重要作用，上层领导要加强自身的内控意识，从思想上重视内部控制，处理好分权和授权的关系，提高管理素质，强化法律意识，并将内控制度体系传达给每一个基层员工。企业领导应有意识的培养员工的主人翁意识，使岗位员工明白自己的岗位职责，在职责内完成工作，加强风险意识和内部管理，使企业健康发展。
2.完善企业治理结构，健全组织结构
进一步完善公司的治理结构，以董事会为首，明确董事会及各级管理层的责任，健全监督约束机制，坚决杜绝一把手一个人说的算的问题，建立合理有效的董事会议事决策制度，重要事项集体决策，并通过激励机制提高治理结构的有效性。国有企业建立健全组织结构应建立适合企业发展、业务规模以及行业特点的组织管理模式，减少管理层次、规范业务流程，进一步完善管理制度，提升制度的执行力。职能部门分工明确，同一个事项一个部门牵头，多部门配合，但不能交叉负责。对于集团公司，对下属公司应采取集权与分权管理相结合的方式，分级管理明确岗位职责，完善汇报制度，重要事情一定要领导班子集体决策。
3.建立完善风险防范体系
国有企业要在经营过程中不断强化风险意识，设置专门的风险管理部门，制定完善有效的风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等制度，最终达到规避风险和防范风险的目的。利用专业系统的风险管理程序，及时捕捉各种信息，对企业业务流程中存在的的风险因素进行识别。同时不断优化风险评估程序，针对不断变化的企业内外部因素及时调整。
一个设计和运行良好的内部控制体系可以有效防范企业内部不正当行为的发生，保证会计工作和会计资料的真实、合法、完整。首先，企业应建立健全内部控制制度，认真研习国家地方的各项法律法规，结合本企业实际情况制定出切实可行的内部控制制度，制度应涉及企业各个层面，包括人、财、物、技术、信息等，内容要丰满、具体，不要空洞，要结合企业的实际情况，而不是照搬法律条文，重点控制环节流程要详细解说，必要时配以流程图，制度要具有可操作性，一个好的制度，企业员工依据其描述就可以完成内控的要求做好日常工作。其次，依照内控制度，要形成自上而下的自觉性，董事长，总经理等高管以身作则，依章办事，企业中层不欺上瞒下，将内控的精神传达给每一个基层员工，基层员工受到公司内控氛围的感染，努力维护企业的制度，服从管理，行程自觉遵守制度，照章办事的企业文化。 5.完善内部控制活动
企业内部控制活动就是能够有效地实现风险反应的措施和方法。企业应当结合风险评估结果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。通常采取的控制措施包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、调节与复核、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等方面。企业的控制活动是一个动态的管理过程，要对内控进行全局性把握，系统性链接各个控制要素，应对不断变化的控制风险。
6.加强内部监督，外部审计有机结合
完善内控监督，是有效实施内部控制的组织保证，也是整个内控系统不可缺少的重要环节。首先，为提高内部审计独立性，国有企业应调整企业组织结构，将审计部门的地位高于或至少平行于其他职能部门，在业务上直接对董事会、审计委员会负责，确保内部审计的权威性；其次，内审部门要充实人才、拓宽业务范围、转变审计方式，加强与其他业务部门的合作，由原来的事后审计为主转向以事中审计和事前审计为主，切实加强对企业生产经营管理全过程、全方位的监督和评价，并将监督、评价结果及时反馈上级主管领导；再次，内部审计人员的责任不再局限于监督企业的内部控制是否被执行，而是通过独立的检查和评价活动，针对内部控制缺陷、管理漏洞，提出确实可行的建议和措施，促使管理当局进一步改善经营管理，提高企业综合实力。管理层应就内部审计发现的问题作出切实可行的改进措施；最后，可聘请外部审计力量如政府审计、社会审计等对企业的内控运行进行审计，与内部审计部门协同合作，互相监督。
7.加强人力资源管理，建立激励约束机制
企业内部控制系统是否有效很大一部分取决于企业员工的素质。只有人员素质普遍提高了， 才会变被动监督为主动控制。建立高素质的人才队伍，就要加强人力资源管理，对员工进行内控知识培训和职业道德教育，使所有员工正确认识和理解内部控制的重要意义，从自身做起，做到自我管理和互相监督。同时，建立激励约束机制，完善企业绩效考核制度，对内部控制的执行情况进行检查和评价，对内部控制缺陷提出改进建议，最大限度的激发员工热情，挖掘员工潜力，将企业经营业绩、内控评价与企业领导人薪酬挂钩、人事升降挂钩，可以促进企业领导重视内控制度和程序，，对内控检查中存在的问题认真整改、落到实处，使企业员工采取合理化行为， 自觉遵守职业内控制度，充分发挥员工工作的积极性和工作能力。
总之，国有企业内部控制体系的建设是一个长期系统的工程，需要统筹兼顾，同时，深化内部改革的力度，只有这样，才能从根本上切实保证国企内部控制体系建设的稳步推进。
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