浅谈企业文化建设对民营企业的重要性
第一章 绪论
1.1研究的背景
知识经济的兴起、经济全球化的加剧和我国深化改革、扩大开放、完善社会主义市场经济体制的新形势，使民营企业既面临良好的发展机遇，又面对国内外各类企业前所未有的竞争压力，如何通过企业理念创新、企业文化建设来增强企业的凝聚力，从而打造企业核心竞争力，推动企业持续发展已成为企业的当务之急。在这种背景下，企业文化再次引起企业界和管理学界广泛关注，更多的民营企业开始重视企业文化建设，纷纷启动了企业文化建设活动，形成了新的“企业文化建设热”.加强企业文化建设是民营企业的必然选择。
1.2研究目的和意义
改革开放以来，民营企业不断发展壮大，为我国经济发展做出了巨大贡献。但是应当看到，一些民营企业对企业文化建设认识不足，重视程度不够的问题并没有从根本上得到解决。企业经营战略与日常管理暴露出不少问题。企业员工整体素质不高，企业缺乏凝聚力、向心力，这些问题制约了企业的发展，使企业难以适应国内外竞争日益激烈的新局面。企朴文化是企业的最高信念，是企业的灵魂，是企业一切生产经营活动园满完成的思想保障，是企业行为规范的内在约束，是企业凝聚力、向心力、战斗力、生命力的动力源。民营企业只有加强文化建设，才能插上腾飞的翅膀，在竞争中占据制高点，掌握主动权，把企业做大做强，成为真正的赢家。
本文从分析文化建设对做大做强民营企业的作用和意义入手，揭示民营企业文化建设的现状，解读民营企业文化建设的对策，力求使民营企业从自己的实际出发，通过加强文化建设，使企业永保生机和活力。争取由单赢价值观向双赢价值观的转变，由机械管理模式向自主管理模式的转变，由重科技向既重科技又重人文精神创新模式的转变，由重质量效益向既重质量效益更重服务效益的转变。
1.3理论综述
1.3.1民营企业的含义
民营企业的概念在经济学界有不同的看法。一种看法是民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。另一种看法是指相对国营而言的企业，按照其实行的所有制形式不同，可分为国有民营和私有民营两种类型。实行国有民营企业的产权归国家所有，租赁者按市场经济的要求自筹资金、自主经营、自负盈亏、自担风险。私有民营是指个体企业和私营企业。所有的非公有制企业均被统称为民营企业。《公司法》是按照企业资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。
1.3.2民营企业特征
尽管民营企业取得了骄人的成就，但由于民营企业至今没有探索出适合自己发展的道路，目前依然在市场经济浪潮里举步艰难。民营企业的特点主要有以下几个方面。
1.企业规模小，机制灵活，跟着市场应变。民营企业规模小，转型快，能够及时跟得上市场的变化，为了企业生存及时调整企业战略方向，不象大企业那样转型困难。
2.管理制度缺乏科学性，企业难以发展。民营企业大都存在家长制的企业管理模式，在企业逐步扩大的同时，家族内部矛盾开始激化，管理过程出现冲突，触及正规化管理时，每每在矛盾冲突下胎死腹中，这是我国民营企业大多只有3到5年寿命的根本原因。
3.我国民营企业受传统儒家文化指导，其某些特点已不适应现代知识经济时代发展，虽然有部分企业正在积极变革，但是大部分家族企业在传统文化与现代企业制度的融合上差强人意，未能寻找到合适的转变途径。
4.缺乏人才，人才培养力度不够。小企业为了生存，在对外吸引人才时，往往不遗余力，以解燃眉之急。但根本上，由于急功近利，往往无法形成类似国有企业的一整套培养体系，导致民营企业在人才使用方面，始终需要借力于市场环境。当市场环境无法借力时，民营企业往往在原地打圈，无法继续前进。
5.民营企业主人力资源管理概念淡薄、重视程度不够，大部分人力资源管理工作还处于从属的、事务性的非战略地位，并且管理普遍缺乏科学性、规范性。
1.3.3民营企业文化概述
1.企业文化内涵
企业文化的概念，有狭义和广义之分，狭义的企业文化主要是指企业的精神文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和。而广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范、外在形式表现等的总和。它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体。
2.民营企业文化的涵义
民营企业文化是以民营企业中企业文化的结构、内容、功能、作用及其运行理论为研究内容的企业文化体系。因此，可以对民营企业文化内涵作以下界定：民营企业文化是在一定的社会历史条件下，民营企业内全体员工在生产经营和管理活动中逐步形成并共有的一套观念、信念、价值观、行为规范及制度安排等，它主要是指民营企业内部成员的共同价值观体系，它具有导向、约束、凝聚、融合、辐射等功能。企业文化对一个企业发展的影响是长远的，企业文化是企业的“灵魂”,是推动企业发展的不竭动力。
1.3.4民营企业文化特征
我国民营企业在近30年的发展历程中，其规模已经从最初的家庭作坊逐步地扩张，部分企业已具有一定规模。发展空间由家乡一直延伸到海外，经营内容也由单一产品扩大为多领域的产品与服务集合。在此过程中，企业文化的形成、发展伴随着企业的建立而成长。民营企业文化具有自己鲜明的特点，主要表现为：
1.带有明显的家族性色彩
民营制企业大多初始于家庭作坊式的简单生产，随着企业经营规模的不断扩大，这些家庭作坊式的经济实体也都逐渐扩张成为公司，家庭中的亲属们亲戚们也都自然而然地担任了公司里的所有重要职位，绝对地控制着企业的所有权和经营权。这样，以家庭成员的共同利益为核心，以家庭成员之间的血缘关系为纽带，形成了以家族血缘关系的强大聚合作用实现自身对企业控制和管理的家族血缘文化。家庭式的管理就必然形成与家庭式管理相对应的家族血缘文化，我国的民营企业就是这样，在创建的初期，就被深深地打上了家族血缘的烙印，因此，它所形成的企业文化也就必然具有很强的家族胜。
2.具有很强的地方性
作为个体经济形式典型代表的民营制经济，在其产生之初，就植根于浓厚的地方文化氛围之中，同时，也由于我国民营企业的发展历程还比较短，形成的企业文化更多的是一种典型的带有地方色彩的企业文化。[5]以浙江的民营企业为例，温州的制革、宁波的制衣、绍兴的纺织、义乌的小百货等都是闻名于海内外的，这些都与浙江本地的地方文化有着十分密切的关系。
3.诚信为本的“新儒商”文化正在形成
重诺守信是儒家思想的精髓，我国是一个受儒家思想影响深远的国家，许多组织的组织文化均继承了儒家思想，民营企业也不例外。作为非正式的制度安排，文化观念是经济运行的重要约束条件，市场经济的重要特点就是“信用经济”.民营企业在其发展过程中努力塑造以诚信为本的企业文化。
4.具有自觉性和自主性
民营企业由于有生存和发展的压力，它需要创造，需要创新，所以企业文化就成为企业经营过程中的内在需要。当企业家认识到企业文化建设能增强内部凝聚力，对外提高竞争力时，会更加主动地去开展这项工作。
5.突出企业家个人的作用
企业家个人的文化素质和思想境界在企业文化建设中起着十分重要的作用，企业文化建设跟企业家本身的思想素质有密切关系，集中反映着他的综合素质。企业文化的核心是企业精神，是企业家品质、才华、胆识等综合素质的扩展和放大。企业家是企业精神的化身和倡导者，企业家个人的形象，往往在员工中起着模特效应，促进企业文化的转化和创新。
6.创新胜逐渐凸现
优秀的企业文化符合先进文化的方向，它不仅是一种精神、意识，更是一种强大的创造力和生产力，因此，民营企业更自觉的致力于企业的管理文化、产业文化、形象文化更注重品牌。
7.具有易变性
由于文化是属于社会思想意识的范畴，因此它的形成往往要经过较长的历史时期，经过不断的积累和沉锭才能得以延续并逐渐趋于稳定。当然，企业文化的形成也不例外，它同样需要经过一个较长的时期，在反复的实践当中，不断地从错误和失败中总结经验教训并得以不断成熟和稳定。
第二章 企业文化建设对民营企业的重要性与存在的问题2.1企业文化建设对民营企业的重要性
2.1.1企业文化是民营企业最核心的竞争力
国际著名的兰德公司经过长期研究发现，企业的核心竞争力可分为三个层面：第一层面是产品层。包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力，这是表层的竞争力：第二层面是制度层。包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度，这是支持平台的竞争力；第三层面是核心层。包括内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标，以及以企业理念、企业价值观为核心的企业文化，这是最核心的竞争力。企业的核心竞争力是通过两种整合来实现的：一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。而这两种整合，都是靠企业文化。
企业文化成为民营企业核心竞争力三层面中最为核心的部分有其客观必然性。纵观民营企业发展的历程，企业竞争呈现出三个阶段性特点：
第一个阶段是产品竞争。在商品短缺时代，民营企业只要能够生产出适销对路、为消费者所欢迎的产品，企业就具备了竞争力，因此这一产品竞争阶段的特点可以归纳为“我做得出，你做不出”.只要哪个企业能够拿出好的产品，它就具有竞争力。
第二个阶段是服务竞争。在经过若干年的发展以后，不少民营企业意识到，可以引进国外先进技术，购买国外的流水线，可以不太困难的生产出适销对路的产品。但是光靠产品，难以在市场上得到消费者的承认。于是企业之间的竞争就从产品竞争发展到服务竞争。服务竞争阶段的特点就是“我做得到，你做不到”.大家都能够生产出质量不错的产品，但是哪一个企业的服务更到位，能够为消费者提供优质的服务，它就具有更高的竞争力。
第三个阶段是文化竞争。当历史进入21世纪，企业之间的竞争又从服务竞争上升为一个新的阶段：文化竞争。文化竞争阶段的特点，同样还是可以归纳为两句话：“我做得好，你做不好”.基本的服务现在企业一般都能做到，例如：大件商品送货上，售后服务实现三包，这些都已经成为许多企业的一般性规范。但是如何在企业的产品和服务上，从“做得到”发展到“做得好”,这就要考验企业是否具有良好的文化内涵，而国内外优秀企业的实践证明，文化在企业竞争中发挥着非常重要的作用，国内外优秀企业，都有自己独具特色的优秀企业文化。在这些企业的长期发展中，企业文化起到了至关重要的作用。在企业的各种管理行为当中，都充满着文化的因素。
2.1.2信誉文化是企业生存的基础
重视信誉、信用，是中华民族的传统美德，一直受到高度重视。孔子云：“足食、足兵、民信之矣；去食去兵尚可，民无信则不立。”信是立身之本，被列为儒家的道德规范“仁、义、礼、智、信”中，足见“信”的重要性。这种重视信誉的道德观念，在我国古代的经商中就十分鲜明，如“诚信为本”、“货不二价”、“童叟无欺”等。
对于一个具体的企业来讲，信誉是一种特殊的资本（声誉资本）的源泉。企业的发展需要资本积累，资本积累包括货币等实物资本的积累和信誉、信用等无形资本的积累两个方面。但是声誉资本的积累有别于货币资本的积累，二者的区别如下：一是声誉资本增量影响存量的方式与货币资本不同。货币资本正增量和负增量按照相同数量比例影响存量，即新积累的资本和新消耗的资本，按照实际数量和原有存量的比例来增加或者减少存量的数量。而声誉资本正的增量按较小的比例增加着存量，负的增量则会按照较大的比例有时甚至是极大的比例减少其存量，在现实经济生活中则表现为：厂商建立自己的信誉需要长期的努力，才能在消费者和顾客的心目中留下一点好印象，而一旦出现信誉不良，就会产生100-1= 0的效果，即资本存量骤然减少。二是货币资本与声誉资本的增益影响同类产品生产者的资本存量的方式不同。个别厂商货币资本正积累或者负积累多少会带动一些同类产品生产者资本存量的增加或者减少，而个别厂商信誉的正积累只影响其本人的声誉资本存量，但负的存量却会影响一大批，迅速损害其他厂商己经积累起来的声誉资本。前不久出现的重庆火锅底料添加石蜡事件就是最典型的案例。由于一些不法小商贩的失信行为从而导致整个行业的声誉受损，可谓“一颗老鼠屎坏了一锅汤”.三是声誉能形成企业巨大的无形资本，它不是从天上掉下来的，也不是一天两天、一年两年就能得到的。信誉是一种社会的认可，要靠长年累月的积累；货币资本则不同，可以以各种方式筹借，可以拆借、货款、自筹等。由此可以看出，声誉资本的积累（守信）是企业生存的基础，决定企业竞争力的强弱，生命力的盛衰。
2.1.3整合文化是企业并购的前提
企业并购是企业兼并和企业收购的合称。它是一种提高生产力、促进两个或多个企业优势互补的经营方式，目的是要通过它们的相互协调和配合，以充分挖掘现有的资源潜力，实现，l+1>2的协同效应。
然而，民营企业并购成功的概率并不高，通过研究发现，文化因素对于并购的成败与效率的影响十分重要。会计咨询公司对企业并购影响因素的研究数据表明企业文化的整合对企业并购的绩效影响很大，仅仅具备了并购的物质基础，要想达到并购的预期的协同效应还远远不够。
由于文化的差异，来自不同民营企业的员工，往往是“人走到一起了，心却未必到一起”.一般来说，当某个企业对其他企业实施了并购之后，原来不同质的企业文化共处于同一时空环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然会发生内容与形式上的变化，形成一种新的文化体系。然而，这个过程并不能保证保留下来的文化特质就是先进的，被淘汰的就是落后的，这就需要对文化整合进行科学、有效的管理。因此，并购后的文化整合就是要以原有的优势企业文化为基础，通过两种异质文化之间的相互接触、交流、吸收、渗透及对其过程的管理，既吸收异质文化中的某些优质成分，同时又去掉自身和异质文化中的一些落后的特质，从而建立一种更加具有生命力和市场竞争力的新的企业文化体系。
2.2我国民营企业文化建设现状与存在的问题
2.2.1我国民营企业文化建设现状
据统计，2011年年底时登记注册的我国民营企业达494.7万户，比上年增长15%;注册资金总额为7.5万亿元，增长22%;从业人员已达6395.5万人，增长9.81%;投资者人数为1224.9万人，增长10.36%;进出口总额为2436亿美元，增长46.5%.民营企业税收总额为3495.2亿元，比2010年增长28.6%;占全国税收总额的比重为9.28%,比2010年提高了0.48个百分点。其各项指标的增长幅度，均远远高于国有企业、集体企业和外商投资企业，取得了明显的经济效益和社会效益。然而，据统计，一般民营企业的平均寿命仅为24年，而且只有30%的企业能传到第二代手中；而在这30%的民营企业，又只有13%的企业能传到第三代。由此数据可见民营企业的发展在我国经济发展的浪潮中所占的比重是越来越大的。然而面对科学技术突飞猛进、知识经济已见端倪、国际竞争日趋激烈、对外开放程度越来越高的历史形势下，我国民营企业自身的可持续性发展力面临着严峻的考验。
早在上世纪中期发源于美日、风靡全球的企业文化（corporate cultures），是现代企业管理科学理论和管理哲学理念的创新和飞跃。实际上，企业文化是企业管理理论与实践的最高概括。企业文化建设也是一场管理的革命。从主流上说，企业文化建设主要是企业文化的变革，即思想观念的变革和行为方式的变革带来资源利益的共享。发达国家的先进经验表明，企业文化建设是市场经济和企业自身发展的坚定基石，是企业增强国际竞争力的有力保障。从总体来看我国的民营企业文化建设的现状主要表现在以下两个方面：
1.民营企业文化建设已起步
我国的民营企业文化建设已经从“移植组装”开始向“自主开发”的成长阶段迈进，但总体上看发展很不平衡，东部沿海企业好，中西部企业差；说的多，做的少；物质的多，精神的少；外显的多，深层的少；共性的多，个性的少。民营企业文化建设的重要性仍然没有引起广大企业经营管理者足够的重视，应当从适应新经济时代的必然要求和迅速提升企业竞争力的内在要求出发，充分认识加强企业文化建设的必要性和重要性。这还需要进一步宣传和引导、强化和推动。
2.民营企业文化建设发展缓慢
在企业文化的实践方面，受我国经济政策的影响，民营中小型企业文化的建设非常缓慢和滞后。随着经济的发展特别是信息行业的迅速发展，我国民营企业文化的建设还是取得了很大的成绩，也形成了许多独具特色的类型，概括地讲主要有生活福利型文化、文化娱乐型文化、技术生产型文化和思想教育型文化等几种类型。许多大企业公司已经把企业文化建设作为企业全部工作的重要内容积极推进，而且设立了企业文化部、公共关系部、企划部或信息传播等专门机构，旨在协调和加强企业文化建设的管理，有的将其列入企业发展规划。
但是就目前我国民营企业的文化建设来看，还呈现出“在夹缝中谋生存、以非规范求发展”的畸形企业文化现象。因此，我们必须清醒地看到，目前民营企业文化建设的情况还不尽如人意，人们在认识上和实践中存在不少问题，直接或间接地影响了企业文化建设的健康发展。这点必须引起足够的重视。
2.2.2我国民营企业文化建设中存在的问题
1.民营企业管理观念滞后
企业文化是一种渗透在企业一切活动之中的东西，它是企业的灵魂所在。但是，大多数的民营企业在文化的建设中并没有能深刻地领会企业文化的内涵，主要表现为：
（1）对企业文化的认识存在偏差。民营企业文化建设中存在着一些偏差的理论，可谓众说纷纭。有人认为，企业文化对企业没有用处；有人认为，无论企业出了什么问题，都归咎于企业文化问题，从而忽视了企业文化真正的意义和作用；有人认为，企业文化和精神文明建设、思想政治工作是一码事，只是换个新名词而已；很多企业搞企业文化就是为了给企业贴上几个标签，搞几个朗朗上口的响亮口号；也有一些企业认为，搞了内部报刊、内部BBS、文化活动，在电视上频频亮相，多进行企业宣传就是企业文化；有一种和速成论正好成相反的观点，认为企业文化听起来好听，做起来太难，也没有人力物力财力去搞，何必自讨苦吃；有人认为，认为企业文化通过学习，照搬照抄就可以建立起来了；除此之外，还有的认为是企业的规章制度，企业员工的文明礼貌，道德风范，企业的知名度等种种错误的看法，这些都是不全面、不科学、不深刻的。
（2）价值观念存在背离倾向。
企业的价值是企业文化的核心。价值观念作为企业体系和企业行为存在的理想状态的稳定信念，是整个企业的灵魂。然而，在企业发展的实际过程中，由于价值观念的偏向和意识观念落后所带来的损害，往往不可避免。当然，这种损害并不是主观上蓄意要阻挡企业发展，而是凭主观意志办事，不顾发展的客观规律，超出现实环境所提供的条件和可能承受的压力盲目地提倡企业发展，最后导致了“激进后遗症”,反而阻碍了正常的企业发展。
2.民营企业人力资源配置不合理
老板专制文化现象过于严重，没有建立长久的现代企业约束机制，使得文化缺少制度的保障。
根据国务院颁布的中华人民共和国民营企业暂行条例规定，民营企业是指企业资产属于私人所有，雇工8人以上的营利性经济组织，具体包括独资企业、合伙企业和有限责任公司三种形式。因此民营企业的概念和特点就无形中决定了民营企业文化中，老板的首要地位，有人也称之为“一把手文化”,所以导致企业都是个人决策，没有决策民主化和科学化，缺少监督机制，因为往往容易形成，一招走错，满盘皆输的局面。
（1）家族企业的用人决策上，任人唯亲。家族企业的用人决策上，任人唯亲，难以做到人力资源的优化配置。好多家族企业为了保证家族在公司的控制权，宁愿把权力交给扶不起的“阿斗”,也不愿意让更具有领导能力，能给公司带来更大利润的人来掌舵，他们更注重对权力的把握，这样就容易形成固步自封的局面，拒绝外界新鲜的血液，最致命的是造成了观念的落后，形成被动挨打的局面，这一点在经济全球化的形势下，表现的尤为突出。
（2）诚信意识淡薄，造成企业的信任危机。企业的信任危机主要表现在两个方面：对内员工方面企业往往不能完全履行面试时员工许下的诺言，譬如：有的企业不给上保险，有的甚至连原先承诺的提成都不如数发给员工，使员工丧失工作的动力和积极性，容易导致人才的流失。对外方面表现在两点，一个是产品质量问题，不仅导致客户的流失，而且在国际上严重损害了中国的形象；另一个方面体现在付款方面，不能及时付款，即使在现金流很充足的情况下，也不履行付款承诺，这样企业就很难以荣誉全球经济的潮流中。
（3）只注重短期利润的最大化，缺乏长期战略。只注重短期利润的最大化，没有长期战略的概念，缺乏企业文化的概念。短期利益的追求造成领导者没有从一个高瞻远瞩的战略角度来进行企业规划，一些企业在追求利润的同时忽视产品的营销行为的学习和理解，用单纯简单的推销方法满足当时市场的需求缺口，这样的行为在当时的情况下能够直接的看到一些眼前的利益，但是这种利益让这些企业忽视了长远成长的一些能力和素质培养，尤其对于出口型企业，忽视了品牌的创造，从而造成企业的短命现象。
3.企业文化与企业发展相脱离
企业的文化建设与企业的发展目标和经济利益是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益的提高是相互作用的。然而，当前我国民营企业的领导者在文化建设上往往与企业经济效益之间的关系处理不当。
（1）缺乏统一完整的企业经营理念和长期发展战略。企业文化的形成源-企业家文化仍然停留在传统阶段，未能自我形成理念、境界方面的根本革命，阻碍了企业文化向更高层次飞跃。实践表明，企业家的理念和价值观决定着企业家文化的发展方向及所处的层次，是企业文化建设最关键的因素。然而，许多企业家的理念与价值观却只限于经济方面。如只有较低层次的经济理念、经济价值观，没能发展到高层次的政治理念和政治价值观等。
（2）缺乏对“品牌资本”的认识。民营企业缺乏对“品牌资本”的认识，没有把品牌作为企业的运作中心，没有建立起客户对品牌强烈的忠诚度和崇敬感，没有利用各种方式为品牌创造更大的价值。因此，要注意培育和形成良好的企业整体价值和品牌文化，注重塑造企业形象、产品形象和职工队伍形象，达到凝聚人心、鼓舞士气、激励企业干部职工团结奋斗、努力拼搏的目的，不断提高企业的整体素质和市场竞争力。
4.民营企业文化缺乏创新
观念创新即观念的创造革新，就是要改变人们对某种事物的错误的、背时的或不利于实践的既定看法和思维模式，换一个新的观察角度，得出一个新的结论或形成一个新的观点，从而采取新的态度和方法去行为的过程。
然而，民营企业的观念创新是不足的，这是由于传统文化和管理体制的影响，从民营企业的现状看，情况似乎并不乐观，观念陈旧、制度僵化、管理落后、技术进步停滞等等，与外部环境对企业的客观要求相比，十分令人担忧。究其根本原因，在于缺乏创新，尤其是在思想观念上的创新。虽然有相当多的企业在改革开放中焕发出创新精神，呈现欣欣向荣、蒸蒸日上的景象，但也不容忽视，仍然有不少企业及领导者，依旧陶醉于“昨日黄花”之中，惧怕革新和变革，企业经营每况愈下，日子越来越不好过。
所谓管理创新，是指为了更有效地运用资源以实现目标而进行的创新活动或过程。大多数民营企业的中高层领导，特别是高层领导面对新经济时代的挑战和压力，缺乏明显的危机意识、管理意识和创新意识。企业一般管理人员缺乏必要的培训教育，对新理论、新思想和新方法知之甚少。这无疑制约了人们观念的转变，束缚了企业的观念创新，使得企业难以引入先进的管理思想和管理技术，造成企业无法真正实现管理创新。
第三章 解决我国民营企业文化建设问题的对策3.1确立民营企业文化建设的正确方向
企业文化的建设，就是培育企业核心竞争能力。在国内外环境发生巨大变化的情况下，民营企业如何用文化创造自己的竞争优势是其面临的重大课题。民营企业文化建设应有明确的目标和方向。
3.1.1以灵动快速的文化取代固步自封的文化
速度文化强调的是企业必须树立“快”的理念。在新经济时代，市场变化快，技术更新快，产品生命周期缩短的快，机遇来得快消失的更快。现代企业竞争，不仅比质量、比价格、比服务，还要比速度。商机稍纵即逝，抢先一点就是胜利。因此，企业要成功兴旺，必须在战略决策、内部机构设置、技术创新、市场开拓、售后服务等方面都要提速。近年来，在美国兴起了“瞪羚式”管理的风暴。所谓“瞪羚式”管理，是企业组织结构高速化的形象比喻，即管理层次大幅减少，管理程序也由顺序化向着并行化转变。美国工业界常把老牌大企业称为“大象”,而把一些新兴中小企业称为“瞪羚”.现实中，大象实力巨大，但行动迟缓；瞪羚弱小，所以必须时时保持警觉，并能够对环境的变化迅速做出反应才能生存。市场竞争中，正是瞪羚的姿态使中小企业更加充满生机和活力。
实际上，我国民营企业的发展及与国有企业竞争的优势在很大程度上得益于其“快”.在创业之初，民营企业依靠其灵活的机制，对市场机会敏锐的判断与把握，快速决策，赢得了很大的成功。但随着民营企业规模的壮大，许多民营企业染上了“大象”的毛病，组织结构日益庞大，内部沟通变得缓慢，对外部环境的变化反应迟钝，技术创新不够，甚至幻想仍能象过去那样依赖一种技术、一种产品“一招鲜，吃遍天”.由此导致市场的丢失，顾客的离去，企业的生存和发展受到严重的威胁。
3.1.2以学习文化取代传统文化
在知识爆炸、科学技术飞速发展的时代，企业只有不断学习，终身接受教育，才能保持其生命力，更好地迎接知识经济的挑战。麻省理工学院的彼得·圣吉教授在其震动全球的著作《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》中讲：“未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”
并断言：“最成功的企业将会是‘学习型组织’”.彼得·圣吉尤为重视团体学习。因为个人即使始终都在学习，也并不表示组织也在学习。而团体学习，可以将所得到的知识化为行为，建立整个组织一起学习的风气。同时，团体的智商远大于个人的智商，集体可以做到比个人更有洞察力、更为聪明。因而团体学习能出成果，个人素质提高也快。团队学习的方式有两种：深度会谈与讨论。深度会谈是自由和有创造性的探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。深度会谈是发散性的，它要求的不是同意，而是探究复杂的问题；讨论即做成事情的决议，得出较佳的结论或创新。通过深度会谈和讨论，不仅能够提高自己，进行创造，团体成员还可以形成一种良好的人际关系，即伙伴关系，团体成员发展出一种彼此间深深信任的感情。
深圳华为公司的“食文化”及福建实达公司的“校园文化”实质上就是团队学习。华为公司中许多的员工都是单兵作战，平日各忙各的，使得员工之间的交流受到很大的限制，这种状况不利于创造性火花在个性思维的激烈碰撞中产生，并可能产生各种隔阂。于是华为人充分利用“吃饭”的时机对企业运行中的问题进行广泛的讨论。“食”不是目的，目的是“食”的过程中人与人的交流。在此过程中，大家各抒己见所迸出的火花以及产生的融洽的同事关系对于公司成长的价值是难以估计的。实达公司基本上是年轻人的天下。正如大学生们喜欢光顾外面的小店，大家聚在一起的情形不禁令人回忆起大学的岁月。在实达，最具特色的就是“网上论坛”,上面五花八门的文章，自由而激烈的言论，强烈地使人感觉到校园的气息。沉浸在这样一种浓厚的校园气息中，企业也充满了朝气和活力。
3.1.3以开放、融合的文化取代封闭、保守的文化民营企业固有的封闭性和保守性观念是企业发展的严重障碍。在经济全球化的今天，企业之间的合作越来越重要，合作的形式也日趋多样化。企业各种生产要素的配置、产业结构调整以及生产什么、生产多少、为谁生产、怎样生产等一系列基本生产经营决策都必须面对全球市场，考虑全球的竞争格局，这些对企业文化提出了开放性的要求。在企业内部，更要着重不同思维的融合。推行企业文化管理，并不是用一个模子去浇铸出思想、行为一模一样的人，不是让员工在任何事情上都规规矩矩，整齐划一，谨小慎微。企业文化实际上是从大的方向告诉员工，企业支持和鼓励什么，反对和禁止什么。它要规范的是员工的集体行为，而不是规范行为细节；它重在发挥集体个性和智慧，是发散员工的思维，而不是限制员工思维。一些民营企业把企业文化对员工的规范理解成了千篇一律，非常重视在细小行为的统一上下功夫，追求思维上的绝对求同，这种心态造成企业重用那些表面上所谓听话的“老实人”.实际上百分之百的求同思维，扼杀了创新的冲动。墨守成规虽无功劳但不影响生存更不影响升迁，这无异于鼓励员工只对老板的脸色负责，而不对事情本身负责，长此以往，企业怎能保持创造力和战斗力？IBM大中华区董事长及首席执行总裁曾讲：“作为一位高级主管，你如果不能容忍，你只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你周围聚集一批与你思维相似的人，那时，你这个主管就很危险了。当你江郎才尽时，你周围的人并不能帮助你，因为你们的想法和做法几乎都是一个模式。所以，作为一位高级主管，一定要容忍那些与你想法、做法、教育、背景都不一样的人。”
3.1.4用以人为本的文化取代以物质利益为本的文化以人为本是所有企业都在强调的理念。市场竞争，实质上是人才竞争，赢得人才，就能赢得胜利。许多民营企业虽然也在提倡以人为本，并且具有天然的灵活的用人机制优势，但是民营企业发展的重大隐患在于没有把“以人为本”的思想深入到企业的灵魂中去，因此民营企业仍面临着人才危机。以人为本，一是处理好企业和职工的关系，要尊重人的权利，尊重职工的人格、职工的创造性、员工的愿望，真正把职工看作是企业的一分子。许多民营企业家口头高喊以人为本，思想深处仍把职工当作打工仔，看成圈外人，因此难以形成企业的共同愿景。二是要善于用人，信任人，激励人。在企业内部应任人唯贤，有职有权，充分信任，创造出能者能够施展才华的环境。在激励上，既不能单纯进行物质激励，也不能单纯进行精神激励，而是把握不同层次人的不同需求，从不同层次满足人的不同愿望。三是培育人。以人为本，不仅是关怀职工，更重要的是培育职工，为职工提供不断成长、不断完善的条件。有人讲：过去的人才管理把人视为蜡烛，不停地燃烧直至退出社会舞台；而现在，将人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。民营企业往往热衷于用钱买人，用钱控制人，而不注重自己培养人。实际上，人才的教育培训是最有效的企业投资，不仅可以使企业以极小的投入换来巨大的收益，更为重要的是通过人才能力的提高让他们感觉到自我发展有奔头，有所贡献也能及时补充，从而更加忠实企业。
3.1.5以理性的业缘、事缘文化取代非理性的血缘、情缘文化在许多民营企业里，亲缘关系高于业缘关系。在企业内部，没有明确的职能分化和组织分化。没有稳定的基于职能分化的组织制度，容易造成公私不分。市场经济是高度的理性经济，企业必须按市场经济要求的现代企业制度运作，不斩断血缘、情缘对业缘、事缘的排斥和窒息，企业就不是事业上的结合，而是宗法关系的结合。这样，就会导致企业经营管理丧失理性，规章制度无法实施，优秀人才难以聚集，利益冲突不断扩大，企业必然陷入困境。因此，民营企业要做大做强，必须痛下决心，重构业缘、事缘文化，在经济管理上与现代企业制度接轨，按市场经济理性的要求运作。
3.1.6以能长期起作用的企业文化取代急功近利的企业文化企业文化重在塑造企业灵魂，培育适应市场经济的价值观，形成企业的集体意志，而不是设计几句漂亮的口号、警言警句。企业只有形成了优良的价值观，才能不断提高企业的凝聚力，完善内部管理，整合各种资源，帮助企业不断创新，并在社会公众中树立起良好的形象。
3.2加强民营企业人力资源的优化配置与培育
3.2.1企业领导者首先要提高自己的领导素质
企业领导者作为管理主体，尤其是对去没有接受过高等教育的业主，首当其冲的是提高自身的素质。因为从某种程度上来说，民营企业的文化就是领导文化，特别是处于创业初期的企业，领导者秉承的经营理念会潜移默化的影响着员工，且随着企业的发展，这种理念被员工丰富和发展，并最终沉淀为公司的企业文化，可见这种“一把手”的文化就是企业文化的核心和精髓，对企业的未来起着决定性的作用，所以企业领导者要不断的提高自身的素质，紧跟时代的步伐，不断为企业的发展注入生命力。
3.2.2树立以人为本的管理理念，充分调动员工的积极性和创造性随着科技的突飞猛进，企业之间的竞争已经转化为人力资源的竞争，人本管理的概念应运而生，人本管理是指在现代社会政治、经济、文化条件下，企业在其管理活动中以人作为管理的主要对象，以合理满足企业全体人员正当需要为出发点，开发、利用企业的人力资源，从而实现企业目标，并进而实现组织内全体人员全面的发展，其是现代人力资源管理的核心理念。所以企业领导者要注重与下属的沟通，采纳正确的建议。
3.2.3树立良好的企业形象，为企业品牌奠定基础树立良好的企业形象，为企业品牌奠定基础，打造企业的核心竞争力企业形象是企业文化的外在表现和载体，是企业精神和企业制度的物化形态。良好的企业环境风貌不仅可以给员工创造归属感，调动他们的积极性，同时也给潜在的客户展示了企业的形象和魅力，进而应得更多客户的关注。所以企业在以“质量为本”的前提下，不可轻视企业软环境的建设，进而达到企业的“形神合一”.
3.2.5熟悉国际规则，了解异国文化，提高跨文化管理技巧目前，我国已加入了WTO,这就要求企业领导者站在更高的角度制定企业的发展战略。企业在进行海外生产和海外销售的过程中，不仅要熟悉国际规则，学会规避贸易风险，还要充分了解当地的文化风俗习惯，将企业的经营管理模式当地化，使企业更快地融入到全球市场经济中。
民营企业文化建设是在建立现代企业制度的过程中出现的新鲜事物，它需要一个探索和实践的过程。只有认清了建设中的问题，才能加强民营企业的文化建设，才能使民营企业的文化建设朝着健康有利的方向发展。21世纪是一个知识经济的时代，是人类发展史的第三次浪潮，科技的飞速发展和信息业的发达，为知识的广为传播提供了广阔的平台，这必将对传统的思想、文化、经营理念产生重大的冲击和挑战，但也为民营企业的发展和企业文化的建设提供了新的借鉴、学习、探索的舞台和契机。在我国全面建设特色社会主义的新形势下，相信我国的民营企业一定会建立起一套适合我国国情、适合自身长远发展的企业文化，为企业自身的可持续发展注入永恒的动力。
3.3生产经营与文化建设有机结合
民营企业之所以要进行企业文化的建设，其根本目的就是要促进民营企业的发展，而不是用于宣传和作摆设。如果不将企业文化建设与经营活动紧密相联，企业文化的建设也就失去了根基。所以在企业文化建设时，一定要立足于企业的生产经营活动，为企业的生产经营活动服务；立足于企业的长远发展，为企业的可持续发展提供文化保障。
企业作为一个经济实体，最终目的是赢利，企业文化本质上不过是达到目的的手段。企业文化作为推动企业发展的内在动力，有其重要作用，但绝不可将企业文化视为“灵丹妙药”.以为“只要搞好企业文化建设，生产经营自然出效益”的想法是错误的。企业文化从生产实践中形成，也是为生产实践服务的。脱离了企业生产经营实践这个前提，企业文化将无所依托，失去其应有的作用，甚至会起反作用。因此，我们重视和提倡企业文化建设，实质上是提倡企业文化有效地为企业的生产经营实践服务。要树立“两手抓”、“两条腿走路”的思想，将民营企业的物质文明和精神文明建设好。
3.4着眼企业文化发展战略，注重培育企业精神企业文化建设不是一朝一夕能够完成的，它是一个持续发展培育的过程。中小型企业在制订自己的经营发展战略时，一定要包括文化的发展战略，要把企业精神作为文化建设的核心内容，对企业文化的发展应该有总体的设计，能够使自己企业的文化发展有一个不间断、连续的发展过程，这样才能使文化得到不断的累积，避免企业因为领导者的改变而不断变化自己的企业文化精神。另外企业在发展的每一个阶段都需要有适合这个阶段的文化的支撑和推动。能够为自己企业发展的每一个阶段提供这种支持，所以一定要注重。
第四章 典型案例分析
4.1得利斯公司基本情况
4.1.1企业持续快速发展
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为加速与国际接轨，公司严格按国际标准生产经营， 1989年在国内率先引进西式低温肉制品生产线，论文格式先后开发出了高蛋白、低脂肪、口感细腻、味道新美、包装精致的10大类300多个品种的“得利斯”系列肉制品。公司大力开展产学研结合，全面提高企业创新能力，不断拓展新的领域。
1997年，进军高科技生物工程，与加拿大合作组建了中加合资山东北树申生物工程有限公司，以北极高寒地区深海珍贵哺乳动物海狗为原料，利用国际医学界2000年海狗研究之大成，开发出了“北极神”系列天然生物保健食品。
为进一步推进标准化生产经营，从源头上确保产品质量，打造核心竞争力，增强对三农经济的辐射带动作用，公司按照“统一供种、统一饲料、统一兽药、统一防疫、统一技术”的思路，全力打造从良种繁育、饲料供应、卫生防疫、规模饲养、屠宰加工、物流销售等环环相扣、全程控制的“绿色”生猪产业体系。在荷兰建立了研究中心，利用现代育种技术，培育出具自主知识产权的“欧得莱”良种猪，采取“企业+合作社+养猪场”的模式，在无疫病区兴建标准化饲养场，由公司生产提供优良仔猪和饲料，在卫生防疫、用药等方面提供技术服务和监控，以保护价回购育肥猪。目前，公司在莱芜、诸城等地律立了年产100万头的生猪繁育饲养基地，确保生猪产品达到国际市场同等质量水平。
2011年实现销售收入20名亿元，创利税 1.31亿元，据中国肉类50强企业第七位。企业先后被授予“全国民营科技百强企业”、“诚信经营单位”、“全国文明村镇建设工作先进单位”、“151家农业产业化经营国家重点龙头企业”等称号。党和国家领导人温家宝、曾庆红、吴官正、乔石、田纪云、姜春云、何鲁丽、宋平、陈慕华等先后在临公司视察并给予高度评价。
“十一五”期间，公司将加快建设和完善年产500万头的生猪产业体系，即年繁育25万头父母代种猪、500万头仔猪，年出栏500万头肥猪，年产130万吨饲料，45万吨冷却肉和下货，加工15万吨肉制品及其它副产品，实现销售收入100亿元，利税5亿元，带动农民增收10亿元，为实现“百亿企业，百年品牌”的宏伟目标打下坚实的基础。
4.1.2产品产销量保持良好态势
公司自创立以来，以企业文化为先导，努力提升产品品质和品牌形象。坚持树人，创新、诚信，谨守“制欲感恩”的生存理念，库新于“增强国人体魄、提高民族素质”的企业宗旨，建立健全标准化生产经营体系，以营养健康、绿色安全的产品和优质的服务引领市场消费潮流。产品通过1509001认证、HACCP认证、QS认证、一国家安全食品认证及香港、新加坡、俄罗斯的出口认证，被中消协推荐为“绿色消费品及绿色食品生产基地”.荣获“全国安全食品示范单位”、“国家卫生安全产品质量公证十佳品牌”、“全国质量效益型企业”、“山东名牌”、“全国乡镇企业名牌产品”、“消费者喜爱的知名品牌”、“省产品质量奖”、“山东省免检产品”、“中国名牌产品”等荣誉称号，“得利斯”商标多次被评为山东省著名商标，并于 1999年12月被国家工商局认定为“中国驰名商标”主导产品低温肉制品连续十年产销量全国行业第一，被国家商务部评为“全国三绿工程十大肉类畅销品牌”,产品远销欧洲、美国及东南亚，规模和效益分别跨入全国同行业第5位和第7位。
4.2得利斯公司文化建设的启示
4.2.1尊重人的个性和价值
企业领导者合理地安排使用每位员工，并对似门的劳动贡献给予合理的评价与激励，使员工的个人价值能在为企业的贡献中得以承认和实现。得利斯公司紧紧抓住“尊重人、理解人、关心人、爱护人”这条主线不放松，大力开展“人心工程”,使每位员工的个人价值得以承认和实现。
4.2.2把管理的重心放到“人”上
实践证明，在管理活动中只重视运用行政手段和经济手段进行夕卜部强制，不重视发挥人的主观能动性，只把人作为外在文化的约束，不尊重员工的文化创造，是无法实现管理的预期目的的。企业在管理中要把员工放在首位，对人性有一个基本的估计，相信职工是能够独立承担责任的，值得依赖的，愿意进步的人，以此来设计企业的管理制度、组织结构和管理规范。把管理的重心转移到调动职工的积极性上来，形成一种人人关心经营，人人为经营尽心尽力的局面。得利斯公司正是实行了“以环境吸引人、以关爱感动人、以事业留住人”的人才机制，充分激发了广大员工的工作积极性与创造性。
4.2.3有效地激励人
企业保障员工的民主权益，使员工能够广泛地参与企业的各种经营管理活动。为员工创造。良好的工作条件和发挥个人才能、实现个人抱负的条件，注意满足员工物质和精神上的各种需求。尽可能采取各种措施使员工成为胜利者，使之能够获得一种自我实现的感觉。得利斯公司的“人心工程”极大地调动了职工的积极性。
4.2.4全面发展人、提高人的素质
好企业不光是人的使用者，而且也是人的培育者。现代企业应该高度重视员工的教育和培训，不断提高员工的素质。只要企业拥有高素质的员工，就拥有了一流的技术、一流的产品和一流的服务。企业使员工得到了全面的发展，同时高素质的员工又促进了企业的发展，真正达到了双赢的目的。得利斯公司坚持公平，公正，公开的用人原则，并将员工送往大学进行定期培训，为加强员工的专业技能掌握与提高提供了条件。公司非常注重员工的公共道德和职业道德的修养培养，并用人格化的管理方式使员工对企业有强烈的归属感和荣誉感，这也使得利斯公司这种特有的文化内涵源源不断地转化为员工扎扎实实地为社会服务的偷申动力。同时，公司努力营建自己的企业文引氛围：摄影比赛、文体活动、员工图书室等为员工提供宽松的工作环境和广阔的发展空间。
4.2.5塑造人与企业的命运共同体
团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流，保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥每个成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，创造出惊人的业绩。作为“以人为本”的公司，得利斯公司在企业设计和目标设立时充分考虑到了所有员工的发展和员工的主人地位，努力做到“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”.当公司发展越来越大时，得利斯人开始更多地讲团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对内协作，对外谦和”;推行矩阵式管理模式，要求各部门之间互相配合，资源共享。增强了员工的主人翁意识，激发了员工的工作激情和工作效率。
结束语
企业文化和人力资源管理，是新世纪企业决胜的两大主题，在对两者具体的分析过程中，越发能让人感觉到两者在新思维的带动下、在新的经济环境中越来越深蕴的内涵和理论魅力。我国企业要想振兴民族经济，在与世界性的大公司的竞争中搏得一席之地，以中华民族传统文化为温床建设企业自身特色的企业文化，推行全面的人才战略，不断强化人本主义的观念和思维，充分发挥两者之间的互动关系，无疑至关重要。
论文从企业文化和人力资源管理的理论基础和理论框架的基础上，分析了企业文化和人力资源管理的高度相关性，进而又从相关性出发分析了两者的互动关系，在互动关系的基础上提出了企业文化对人力资本增值的促进，论文的最后以优秀的先声药业企业文化促进人力资源管理为案例，进行了初步的论证分析，可供各企业借鉴并参考。[不悔网]
