浅谈企业集团信息化建设的难点
现代企业的运营越来越依赖于信息系统。信息技术是科技的核心要素，每一重大突破，都孕育着生产力的新飞跃。在国家有关部委的要求和指导下，在国际交流和竞争压力不断增大的情况下，中国许多大型企业集团纷纷开始建设管理信息系统和决策支持系统，以提高集团集中管控能力和决策支持水平，降低大型企业集团的运营风险，保证财务管控顺利进行。
目前，企业集团虽重视财务信息化系统建设，但在许多方面仍不完善。主要有企业管理信息系统层次较低，还没有完全实现集团各项业务网络平台的系统集成，难以实现财务信息系统和其他业务管理系统资源共享；对财务风险认识不够，还没有建立财务预警控制系统；对网络信息安全问题重视不够；信息系统的使用和管理需要的专业人才较少。由于集团缺乏有效的信息化平台，以及母、子公司之间或子公司内的局部利益冲突，子公司主观上可能不愿及时提供准确的相关信息，阻滞信息流，造成信息严重的不对称和不集中，集团公司与下属企业之间进行信息交流的及时性、准确性难以保证，使集团管理层不能在第一时间获得有效的信息，从而影响集团对下属企业的全面了解及有效控制，也影响整个集团的经营决策及正确制定发展战略。而一些对会计报表非法的操作处理更易造成财务报表信息的失真，影响会计资料的真实性，增加了集团的经营风险。
1 企业集团信息化建设的难点与对策
1.1 现有观念和模式与管理变革的冲突
作为老国有企业，在长期计划经济体制下形成的管理体制与现代管理思想和管理工具之间存在必然的冲突，而大多数集团公司的管理体制又正处于变革中，在推进集团管理信息系统过程中则需要考虑与管理模式变革、流程再造的互相适应性，以管理工具的变革促进管理模式的变革。对策：争取主管领导的大力支持，并进行广泛宣传。
信息化建设是典型的“一把手”工程，企业集团的主管领导尽管对于投资集团信息化项目很支持，但未必清楚困难和阻力。一旦遇到问题，就认为是项目组人员工作不力。因此，项目经理在正式启动项目以前，一定要与主管项目的领导进行充分的沟通，使其明确信息系统的作用、实施方法、路线图、一般项目失败的原因、项目成功的关键因素等内容，同时使其进一步思考自身企业实施财务信息化项目的深层次原因和潜在的问题，从而有利于梳理项目的目标和实施方案。
1.2 目标不明确和不断变更的风险
在立项初期，集团公司领导一般对集团信息化项目有较高的期望值，设立较高的中远期目标，但一般都是比较抽象的理论描述，甚至只是一种感觉，不同的人会有不同的理解，在项目实施过程中就会出现“贪大求全、投入递增、完工无期、效益难望”的现象。长此以往，主管项目的领导、项目组成员都会失去信心，导致项目失败。对策：采取“总体规划，分步实施”的策略，量化阶段目标和需求。通过制定项目章程和项目实施方案，将目标进行明确和量化，并合理划分项目阶段，制定阶段目标，将一个抽象的理论要求转化为一个具体的、可实施的行动计划，指导项目进展。
1.3 项目在实施过程中的人员配合风险
从实质上讲，集团信息化加强了集团公司在信息资源管理上的集权力度，下级单位参与人员的组织保证和协调配合至关重要。产生配合风险的来源主要有两方面：一是由于原来各下级单位的信息化建设水平不尽相同，集团公司统一组织实施的信息化项目对于各单位来说意义差别较大。对于基础水平较高的单位来说，统一信息化项目可能会在短时间内降低其应用水平。二是统一信息化项目一般都要增加现有业务人员的工作量，尤其是在系统培训、系统初始化和新旧系统并行期间，新旧两套软件同时使用，工作量几乎增加了一倍，会使一线业务人员产生抵触心理。对策：组织保证，人员落实，建立具备业务和信息化复合知识的系统管理员队伍。通过集团下发正式的文件，在集团信息化项目的规划和实施过程中，建立一支既熟悉集团业务管理模式，又具备相关的信息化知识的系统管理员队伍，并在项目过程中全程参与，以配合咨询机构、顾问组织、软件公司的工作。这支队伍的组成人员需要从企业内部选拔产生，在整个项目实施过程中不断成长壮大，并且在项目实施完成以后的系统运行维护过程中发挥更大的作用。另外，集团公司需要以适当的形式保证这个队伍的稳定性，并出台相应的激励措施，提高全体成员为项目工作的动力。在项目实施的关键时刻，比如在系统初始化阶段和系统并行阶段，可以采取适当的物质奖励措施，以保证一线业务人员的积极性。
1.4 项目管理风险
在整个项目的实施过程中，包括项目的组织、人员的培训、数据的准备、系统测试和切换运行、后期运行维护等阶段中，都隐藏着比较大的项目管理风险，其主要原因一是集团信息化项目涉及的范围大、时间紧，展开实施的单位数量多；二是目前国内IT项目管理在整体上还处于起步阶段，高素质的人才还比较少。对策：采用科学的项目管理方法控制项目过程，保证有效沟通。
1.5 系统集成风险
在企业信息化领域，有一个非常奇特的“信息孤岛”现象，即企业内各信息化子系统（模块）无法进行有效地集成应用。集团财务信息化项目必须与集团整体信息化项目相匹配，但在许多大型企业集团里，财务管理信息系统的建设速度和建设水平都高于其他业务系统，与其它子系统以及整体之间的协作、配合与集成就存在风险。对策：重视基础数据的标准化工作，开发多种集成方案以满足不同的系统集成需要。各业务系统能否正常集成的前提是统一基础数据，因此项目组首先要致力于推动所有应用系统的基础数据标准化工作，制定相应的标准化方案并严格执行，在此基础上推动各业务系统的集成应用。
2 企业信息化集成各业务子系统的方式
企业信息化建设过程中，集成各业务子系统的方式一般有三种：数据库级的集成、协议级的集成、应用级的集成。具体而言，集团财务管理信息系统与其他业务子系统集成的内容主要包括以下三个方面：
2.1 数据的流入和流出
财务系统记录了企业在经营过程中的所有经济事项，其他业务子系统中产生的原始数据大部分都需要流入到财务系统中，例如仓储管理中的入（出）库单、采购管理中的采购发票、生产过程中的领料单、工时数据、人事管理中的劳资数据等。另外像商务智能（BI）等子系统，也需要从财务系统中读出有关数据进行分析。
2.2 任务的流入和流出
现在的管理信息系统越来越多地基于工作流平台开发，不同子系统就可以通过工作流平台集成应用，实现任务指令的传递。
2.3 集成化的系统运行和支撑平台
对于集团财务信息化项目，强大的财务数据中心是不可或缺的，要建设强大的财务数据中心就需要投入巨大的软件、硬件和安全设备。如果这些设备只能用于财务信息化项目，就会产生巨大的浪费。如果集团财务信息系统能与其他业务子系统在同一支撑平台上运行，就能实现资源的更优配置。
对于信息日常运行维护，企业应制订信息系统使用操作程序、信息管理制度以及各模块子系统的具体操作规范，及时跟踪，发现和解决系统运行中存在的问题，确保信息系统按照规定的程序、制度和操作规范持续稳定运行。关注系统各类用户的职责分离及权限管理，做好系统运行记录，尤其是对于系统运行不正常或无法运行的情况，应对异常现象发生时间和可能的原因做出详细记录对重要系统，要做好备份及灾难恢复工作，保证系统的安全运行。
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