财务战略管理组织模式及相应的保证机制
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）04（b）-0143-03
Abstract：Financial strategy management is an important part of enterprise strategy management， enterprise external environment complex is the financial strategy management based on. As a dynamic process of enterprise management requirements， guided by the market， the timely adjustment of the financial strategy management organization mode and guarantee mechanism matched， improve enterprise competitive advantage， to ensure the progress in the development of enterprises.
Key Words：Financial strategy management；Organization Mode；Mechanism
企业是各种资源运动的动态体系，而财务管理是在一定的模式下，以价值形式对企业资源进行的宏观管理。这样，价值的循环就表现为货币或非货币资源之间增值性的循环。为了更好的实现资源的优化配置，提高企业价值，财务管理需与发展战略相配合，提升到企业全部资源的高度，从而使财务战略管理从企业整体发展上适应企业战略管理的价值化进程。
1 环境的复杂性和财务战略管理的动态性
企业被复杂环境所萦绕，资金竞争、人才竞争、信息竞争以及运作机制创新等任何一个环节对企业的延续都是至关重要的，而且与企业价值有关的各种形式的异质元素增加、元素之间差异增大以及元素的不确定性及其相互依赖性增强，都使得企业在整个生命周期中陷入更加复杂的经营管理环境。为了适应复杂环境的变幻，企业在运行过程中，不仅要处理好企业内部人与人之间的关系，提高企业有形与无形资源配置的效果和效率，还要解决投资者（股东和债权人）和管理人员之间的代理关系，使企业形成优势力和向心力，不断适应环境的发展变化，保证企业财务战略与财务管理的协同发展。
一个好的战略是动态的而非静态的。战略是内外部环境分析的结果， 而环境的变动是经常性的，这就要求战略以变制变，保持其延伸性，同时也对企业所处的环境分析提出了更高的要求，不仅要熟知外部环境变化对企业的影响，而且要把握好内部环境的变化。例如，企业的发展总要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段，不同的发展阶段应有不同的财务战略与之相匹配。在初创期，筹资应处于第一位，应恰当解决投资与筹资的关系；在扩张期，应将如何扩展市场作为企业发展的首要目标；进入成熟期，财务战略管理应倾向于对利润的获取，同时也要注重产品创新。企业财务战略管理是一个连续不断的动态决策流，这就要求在保持并提升企业的市场竞争优势以及调整自身的经营战略的同时，必须适时地对企业财务管理战略进行动态调整。
2 财务战略管理组织模式
在知识经济和现代化管理的大背景下，为了确立竞争优势，企业不仅要合理规划和运用自身资源，还需将外部的客户、供应商、代理商、债权人甚至竞争对手优势等资源紧密结合起来，及时准确地反馈各方动态信息，提高企业对市场反应的灵活性和效率。为了达成这一目标，企业需要重新考虑组织和管理模式，从企业自身及其所处外部环境的实际情况着手调整，做到“实效重于形式”，真正发挥组织的战略管理功能。
对于组织与战略之间的关系，Chandler提出“结构服从战略”的观点，即组织是促成企业达到目标的途径，如何选择最佳路径就是组织设计。从这一方面来说，企业应当建立支持战略变化的弹性组织，并保证组织的有效运转。
2.1 根据客户的需求构建组织
更好地支持组织的主要业务流程，这是企业价值创造的最重要的来源。组织结构被视为企业协调各执行过程的动态方式，应具有优化企业资源价值管理过程的能力。由于客户需求变化的经常性和企业的竞争优势的动态性，要求企业要以适用性为标准检验组织结构是否优越：当前的组织结构是否与组织当前和未来的战略性挑战相适应，是否体现了企业的比较优势。例如，设立“客户经理”这一职务，不仅加强了企业与大宗客户之间的联系，同时也理顺他们之间潜在的冲突，为企业的进一步发展奠定了基础。
2.2 扁平化组织，加大管理宽度，减少管理层级
这是配合上面的流程而非功能进行的，促使经理层更多地与顾客和同级管理人员之间进行水平沟通，以期发现并解决影响整个企业流程的跨部门问题，而非仅仅纠缠于那些无谓的“小集团利益”。这里，中层管理人员在“倒金字塔”组织中的作用要继续加强，因为他们是有机整合企业的最佳着力点，负责战略的具体实施，以及将战略和远景变为现实。我们所要做的就是通过企业流程再造，减少非增值功能的消耗，增加增值作业的投资。
2.3 完善财务战略管理信息系统建设
过去的许多年里，信息革命极大地促进了世界经济结构的变革，成为带动世界经济增长的动力和源泉。当前，信息的价值被提升到以往任何社会都无法比拟的高度，信息的及时传递与共享在一定程度上甚至决定了企业未来的命运。企业对市场信息的把握，影响着企业战略管理的成效。企业应当利用各级人员之间反映信息的系统化，通过财务战略管理信息系统在更广阔的视野中、在更高的层次上把握机会“权变”始终。网络与信息化的发展以及现代通讯技术的进步，为这一过程提供了平台，使得企业能够建立市场即时调查分析系统、全面预算管理信息系统、重大偏差预警系统、及时反馈信息系统以及其它新的系统并将之结成一体，连接财务决策、评价、激励以及监督等机制，信息、服务与财务管理全过程一体化，综合模拟各种情况，采取最佳行动，创新长期竞争优势。 2.4 在公司治理的背景下，规范企业不同利益团体的责权利关系
尽可能消除他们之间存在的矛盾，进而提升企业整体效率和竞争能力，并最终形成制度性安排。这种制度性安排是针对责权利关系的，能够使企业组织整合迅速完成并发挥作用。为了适应这一要求，财务管理从财务战略的高度，合理配置风险、收益与权利，明晰组织和有关团体与员工，如对股东大会、监事会、董事会、经理层和员工的权利和责任的详尽规定描述，以此作为日常经营的准绳和进行业绩评价的依据，并引入企业外部的利益团体，如债权人、客户、供应商与代理商等到企业战略体系中，在注重财务质量、数量和优化财务战略资源配置的同时，使财务管理外延，兼顾上下游，并贯穿于企业整个寿命周期。
3 与组织管理相匹配的保证机制
好的组织还需要有一整套切实可行并与之相匹配的机制支撑，如决策机制、评价机制、激励机制、监督机制以及预警机制等，这一系列机制与上面所提出的财务战略管理信息系统是内在统一的，具体内容包括以下几点。
3.1 共同治理的决策机制
成功的企业财务战略管理，将企业视为一个不可分割的整体，要求企业所有人员都能参与到决策的过程中来，从激励的角度来说，是为了更好地发挥人力资源对企业增值的作用；从治理的角度讲，是对所有利益相关者责权利关系的一种加强，尤其表现在合理分配决策权限上。把部分决策权放在中下层管理人员手中，便于迅速根据内外部环境做出反映，同时高层管理人员也将利用信息系统从战略的角度考虑和应对复杂局面。互联网是体现这一优越性的最佳案例。当然，企业外部各利益相关团体也是产生价值增值的贡献者，同时应享有自己的决策权，公司治理的很大一部分就是解决这一问题的。
我们认为，不仅要使不同团体的权利明确划分，还应当将这些权利的行使放到统一的平台，利用财务战略管理信息系统，综合各种不同的决策考虑，确定最佳决策。例如，对于开发新产品的创新战略，我们将决策范围提升到整个企业的高度，如图1所示。
“巨人集团”曾经将“巨人大厦”的资金来源主要定格于新产品的成功，结果就由于新产品未能如期上市，资金沉淀于大厦“楼花”，导致运转失灵，最终走向败局。另外，在风险较高的高新技术产业投资领域，如果能够在争取投资的同时，请相关的市场调查、分析人员以及投资机构参与到可行性分析以及前景预测中来，成功投资的机会将会巨增。但是，决策目标要与企业整体目标一致，在目标体系中共同考虑企业整体付出的代价和承担的风险及总体收益等。
3.2 寓以管理的评价机制
可以想象，如果公司有数以千计的绩效评价指标，而它们之间又没有什么内在的联系，管理人员将陷入无法捕捉着力点的混沌和混乱。绩效评价指标从单个部门看可能合情合理，但从企业整体角度看，战略却可能不聚焦，甚至存在偏差，如鼓励创新却不允许失败，提倡团队合作又实施销售竞争等，导致各个部门的工作方向与整体战略导向南辕北辙。这就涉及到绩效评价管理。它是一种绩效导向的管理思想，最终目标在于形成一种机制，真正起到激励的作用。它需要建立使企业远景与目标相一致的体系与流程，企业员工、管理层以及其他相关团体达成努力的共识。该系统应当涵盖企业所有方面，包括人力资本、产品开发、生产流程以及顾客满意度、市场占有率等，以动态和精准的评价指标，处理影响产品质量、顾客满意度和财务效率与效果等的关键点。
这里可以采用三维一体的模式，考虑纵向、横向和战略三个维度构成的企业综合体系：核心是企业战略，是所有绩效评价管理的出发点，横向是在战略评价体系分解的基础上为部门评价提供指标支撑，纵向则是战略的落脚点，是对员工的评价。这样，除了绩效评价自身之外，还要确定各个相关指标之间的因果关系及前后一致性，使得企业总体收益达到最佳。在这一过程中，横向部门之间的协调是考虑的首要方面，要避免为了各自的利益而忽视企业总体目标实现等问题；纵向分解目标落实到每个人，在具有可操作性的同时，保持个人目标与部门目标的内在一致。
仍然以上面所述的创新战略为例，如图2、图3所示。
值得注意的是，企业评价体系随内外部条件的不断变化，会出现主客观的偏差，这就要求内外部评价指标联系起来考虑，适应管理的现实。
3.3 柔性选择的激励机制
激励机制应有效地联系企业整体业绩与不同利益团体以及员工的贡献，以完善的绩效评价体系与绩效管理机制为基础，将制度化的激励手段和方式有机组合，动态性地依存于战略。可以说，激励机制在一定程度上促进了决策效果的提高。
激励的柔性选择需要正确把握需求的个性化、多样化和动态化，选择相应的激励手段并实现相应的动态调整和平衡。还看上面的例子，企业鼓励创新却不许失败，而创新成果的超额利润归股东，这样，风险较高时，管理人员甘愿放弃从长期观点来看对企业有利的投资项目。这对企业来讲，无疑是潜在的损失。现在引入激励机制，由于管理人员承担着重大的决策风险与管理责任，可以享有与其贡献相称的剩余索取权，如签定股票期权计划或者超额收益提成等，这样，使得管理人员有动力为企业实现更大增值而不懈努力。同时，投资者甚至应当允许管理人员在高风险投资上遭受来自客观影响可能带来的失败，发挥薪酬计划的激励作用。在企业内部，对全体员工可基于上面提到的主要评价指标，采用各种激励手段结合的方式进行。
3.4 行之有效的监督机制
对于监督机制，至少有两个层次：一是对董事会的监督，二是对管理人员以及全体员工的监督。在我国“二元制”的公司治理模式下，监事会专司监督，不存在监督机构缺位的问题，只是监督机制不完善而已。引进独立董事制度，从而弥补现有监督机制的缺陷。实际运作过程中，监事会一般不参与董事会决策过程，只事后对董事、经理的行为予以监督，具有经常性、外部性的特点；独立董事则参与企业重大决策过程，但是却不会经常性事无巨细地监督，具有事前、内部性的特点。由此可见，二者在制度设计上的差异与互补，将会比较好地解决董事会监督的问题。 同时，董事会下设的提名委员会可以根据新产品市场反应的实际情况及企业前景提出对管理人员的任免，薪酬委员会酌情制订其报酬计划，包括年薪、股票期权、送股等，这些同时在更高程度上发挥了激励机制的作用。审计委员会与审计部的监督职能更是渗透到企业管理的方方面面。内部审计不再仅局限于财务监督的范围，向管理审计重心发展，在管理过程中实现事中以至事前监督。相对的，内部审计人员不再限于财务人员，应吸收工程师、信息分析师、税务师以及律师等，以提高内审人员参与管理的有效性。另外，开展战略审计更是能够由审计委员会通过综合的、系统的、独立的分析与考证，确定问题，改进企业战略管理效果。
3.5 预警预控的预警机制
在企业经营过程中，风险贯穿始终，因此有必要建立风险预警机制，在揭示风险波动的基础上，为企业提供适用于各种环境变化的管理体系。风险预警机制需要有风险识别系统、评估系统以及模拟与控制系统支持，这些系统间相互关联，且有赖于信息系统的畅通。
风险识别系统，需要建立一套评价函数，评价函数应单个与综合指标相结合，按平衡记分卡的原则，建立单变和多变模型，从而有助于在综合评价的基础上识别引起风险的一项或几项关键因素，例如试销的新产品少有人问津，这就暗示了研发风险、生产风险或销售风险的存在，新产品可能在设计或其他方面出现偏差，可能生产的产品质量控制不利，也可能是销售的宣传力度不够，没有与经销商很好地达成一致等，或者是消费者“口味”发生变化综合所致，这就需要继续对其进行分析；这些因素在评估系统进行统一定性以及定量的测度，如生产部的研发支出比率、产品领先性与资源配置效果，生产部的质量控制与产销的配合程度、销售部的毛利率、应收账款周转率等，还有财务部对资金的规划与运用以及财务杠杆的利用等，然后按照一定的分级标准，划入不同的控制与纠正层次；模拟与控制系统在综合权衡得失的各种模拟情形下，采取最佳的模式对风险进行纠正与控制，并将其纳入信息化的推理操作系统，分别对各层分类指标系统按一定标准在模型化的过程中进行适时检测、基本检测和跟踪检测。可见，在这一过程中，预警是导向，预控是目标与归宿。
预警机制的建立，使得企业能够及时分析已有及潜在的危机，尽早采取措施消除隐患，确保企业战略在动态环境中更具生命力，如图4。
