试论我国煤炭企业成本管理新思路
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）24-0166-02
1.1 员工缺乏自主成本管理意识，普遍不关心企业材料耗用情况 首先绝大多数人认为成本管理是少数管理人员和企业财务人员的事情，自己无需关心这些，这导致他们对自己消耗的成本漠不关心。其次，成本的财务管理与实际生产物质消耗成本脱节，再加上岗位工人只重视产量和规格，而忽略材料的耗费，甚至造成材料的浪费情况，这必然使相关成本超出预算。现状的混乱和无序都有其深层的原因，煤炭企业员工普遍没有成本意识主要有两方面因素使然，首先煤炭企业一线员工绝大多数来自偏远山区的农村，整体受教育水平较低，思想认识水平很有限，多数都以自我为主，难以从企业整体角度认识到成本控制的重要性。其次，企业对员工的宣传和培训工作往往只针对领导干部，因为理解和表达能力的差异导致领导们向下属职工传递信息时会有很多丢失，加上有些未能及时准确地传达，这些都严重影响成本控制措施的贯彻执行。
1.2 可重复利用的材料回收率低 一方面相同材料重复投资，另一方面可回收的材料被掩埋、损坏，产生严重的浪费 首先煤炭企业生产原煤时，实际上由工人借助一定的工具将原煤运送到地面，在此过程中并不消耗材料，即材料成本不是原煤实体的一部分。显然，这些工具性的材料都是可以重复多次利用的，当然随着原煤开采面的深入拓展，用于支撑矿井的材料消耗也会增加，因为可以重复使用，所以实际成本并不是必然的提高。现场作区域临时不用的材料没有严格的科学管理，随意放置，导致易损坏或丢失，可重复使用的材料不及时利用又会加重财务上的负担。
1.3 成本管理重视事后的成本分析管理，而忽视事前、事中的成本分析 对于已经发生的材料费、人工费、办公费、业务招待费等分析管理较细致，而忽视设备利用率、劳动生产率、煤炭回采率，机械设备等利用率等，这些使吨煤折旧费用成本的重要组成部分，如劳动生产率低必然使原煤人工成本增加。井下用电设备耗电量大，有时设备空转，加上工人私自乱接用电设备，造成局部用电量剧增，这可能造成电力成本剧增。
2 改进成本管理的建议
2.1 想要提高企业整体成本管理素质，必须强化全员成本管理意识 首先就煤炭企业成本管理的基本知识向全体员工进行普及，引导职工学习成本管理，提高他们学习的兴趣，强化他们的紧迫感。其次，努力营造出“自己就是成本的主宰，不重视成本节约就没有前途”的管理氛围，让员工们从思想上认识到成本的增加必然导致自己收入的减少，这就为强化成本管理奠定了思想基础。最后，要使全体员工明确自己成本的范围，理清自己的成本与效益，全体员工树立正确的成本节约观念，并激发成本管理的积极性和主动性，最终企业上下人人关心和支持成本管理，人人参与成本管理。
2.2 加强工具材料的管理制度，建立科学合理的材料周转使用制度 可多次回收利用的物资必须建立谁领用谁管理，毁损原价赔偿的制度，并定期对该材料物资检测，不能利用的报批报废。施行废旧物资的回收奖励制度，根据物资种类不同制定不同的回收率，超过回收率的单位给予相应的奖励，从而提高各部门和员工利用废旧物资的积极性和主动性，最后尽可能降低不必要的成本开支。
2.3 建立全面的成本考核指标体系 明确成本管理对象的基础上，建立全面的成本考核指标体系，如在传统的成本考核指标基础上增加吨煤总成本、吨煤材料消耗、吨煤人工成本、吨煤电力成本等。增加一些与隐蔽成本相关的技术指标，如设备利用率、劳动生产率、原煤回采率、废旧物资回收利用率等，全方位挖掘提高企业的整体成本管理水平。建立完备的用电申请、审批、记录、检修制度，控制电费成本。
3 开拓煤炭企业成本管理的新途径
3.1 以技术革新创成本优势 技术革新预示着企业在人力和物力消耗方面的节约，事实上技术上的创新造就个别企业的成本领先优势，因为已经革新的技术使企业可以用更少的人力和物力去生产同样多的产品和服务，这也直接影响到煤炭企业成本管理的方式方法。当然成本管理方面的有所突破也必须借助技术革新，虽然有时这种革新可能仅仅就是一个工序的调整或节约，但因为优化了成本的形成过程，如改进煤炭回采、掘进支护工艺，研发或者引进先进技术装备等，这些使原来的成本无需再发生，这就降低吨煤成本的某方面消耗。技术革新主要依赖创新型技术人才，企业可以通过他们拓展企业知识层面，鼓励创新机制，设立创新专项资金，真正树立科学技术才是第一生产力，知识就是价值和利润的信念。
3.2 以全面预算管理为手段强化内部成本管理 在企业内部按照完全市场化的要求进行预算管理，即在企业内部按市场体系的要求建立完全市场化的价格机制、竞争机制和风险管理机制，企业内部各单位要按照完全独立的市场主体进行全面预算管理，内部各单位之间完全是市场契约关系，各单位要真正成为自我约束、自我规范、自我发展的市场主体，因此必须精细化管理。这是企业提高经济效益、增强竞争力的有效措施。按照市场化尽心内部预算管理时应注意处理好如下几个问题：第一是各单位的责权利必须对称，每个单位应该是一个相对完全独立的经营主体，对自己的生产运营活动拥有完全的主权，其他任何外单位无权干涉，并独自承担所有生产责任，可以根据运营的特点设立独特的管理方法，如有不妥接受内部市场相应的奖罚。第二是要有可行的较全面的考核指标，因为所有的考核都需要有一定的标准，否则无法评价优劣，既然已经内部市场化，就必须有充实准确的内部市场标准可用，以便各主体选择自己的行为。第三是预算为先，各单位根据各自的生产指标及消耗指标，结合内部市场化的条件进行更加详尽细化的预算分解，落实到每个时间段和每个人。
3.3 以责任成本考核促进整体成本管理创新 责任成本考核是对企业整体成本管理制度执行结果的个人化分析，即将相应责任单位的奖罚分解到每个员工身上，以便促使其对以后工作不断的改进。科学合理的奖励制度是维持考核系统长期有效运行的重要因素。所有的成本都由员工产生，因此对员工的考核应该客观、准确，科学适当的评判标准尤其重要，必须没有个人偏见和主观性色彩，而且以此为基础规定明确的奖惩办法，员工个人业绩好坏与奖罚直接挂钩且非常透明，科学的评判标准可以引导员工自觉地约束自己的行为去取得更好的业绩，也就实现企业总体成本控制的目标。而且任何强有力的制度都需要人的正确执行才能发挥作用，执行不力，制度就形同虚设，就不能达到成本控制的目标。
最后还需对考核结果进行充分分析，深入调查研究找出成本超支或节约的具体原因，再有针对性地采取纠正措施予以控制或发扬光大，取得成本管理优势的单位可以总结成本控制经验，并和其他单位进行交流以便实现总体利益。成本指标具有很强的综合性细节性，无论哪一环节或哪一部门的工作出了差错都会导致成本大幅度增加，所以成本分析中应进行关联分析，找出所以产生问题的真正环节和成本动因。
