浅谈兼并重组煤矿企业基础管理
Discussion on basic management of mergers and reorganization coal mines
HE Xueke， LI Qifeng
（Ruiping Sundian Coal Ltd， Ruzhou， Henan， 467500）
Abstract：Basic management is an important channel and method， which can result in scientific， standard management in enterprise and the condition of accidents happened are changed. Enterprises will be developed robustly unless basic management is strengthened. Methods and means are presented to strengthen basic management based on characters of reorganized and mergered coal mines.
Key Words：mergers and reorganization； colliery undertaking； basic management； safety development； methods and means
1、兼并重组煤矿现状
兼并重组煤矿规模小，系统不健全，安全投入不足，生产工艺落后，资源储备量小，获取新资源门槛较高，且手续办理复杂。煤矿员工大部分为劳务工，安全意识差，业务水平参差不齐，经验主义严重，操作规程、质量标准化模糊不清。基层管理落后，安全意识淡薄，极大地影响着煤矿安全发展。煤矿管理制度不完善，管理职能分散，执行力不足，造成各岗位人员职责不清，各个环节不能有效地衔接和顺畅地运转，没有形成规范化、制度化的管理体系。企业档案、数据管理不规范，后续工作风险大。企业信誉低，融资困难，资金缺乏，矿井技术改造和产业升级资金得不到落实，矿井推进和安全发展面临诸多困难。
2、基础建设时企业管理、发展的重要性
基础管理是实现重组煤矿安全管理科学化、规范化的重要手段。只有筑牢基础管理，才能从根本上解决重组煤矿事故多发的状况；只有筑牢基础管理，才能建立良好企业运行机制安全管理才能畅通无阻，才能实现管理上针对性和高效性安全才有保障企业方能实现安全发展。
3、加强基础建设的几项措施
健全规章制度，严格劳动纪律，对合资企业尤为重要。合资企业，由于不同的历史渊源和时代背景，管理方式存在差别，员工素质参差不齐以及不同的价值观，形成了自有特色的企业文化，在价值观念、管理模式上很难融合。在企业的基础管理中，组织的主体是人，而保障秩序不发生混乱的是制度，保证制度很好执行的是纪律。针对重组煤矿基层管理效率与质量低的状况，就要用不断健全和完善的制度推进管理的融合。重组煤矿不同于国有大矿，一些制度也不能照搬执行，制度建设要结合自身特点，充分征求员工的意见和建议，建立起具有实用性和可操作性的企业制度。健全的企业制度，有助于企业经营决策和安全管理，能使管理者树立起良好的工作作风，有助于员工规范自己的行为，让遵守制度成为一种习惯，最终使员工形成一种有助于企业和个人共同进步的价值观。针对重组煤矿人员流动性大、自我约束性差的特点，加大对新制度、纪律的学习、宣传力度，做到铁制度、铁执行，变要我安全为我要安全，真正实现自主安全管理，最终让遵守制度成为一种基本的企业文化，企业才能达到安全、持续、高效、和谐的发展状态。
3.2加强培训，提升员工素质
首先必须制定培训计划。为达到预期的培训效果，培训计划是实现培训目标的一个必要条件。培训计划分为短期培训和长期培训，岗前培训和岗中培训，把企业集体利益与员工利益结合起来，为他们的职业发展提供动力。第二要确定培训内容的适应性、时效性和针对性，按不同层次的培训对象和不同要求，科学合理的有针对性的安排培训内容[1]。培训内容涵盖管理知识、专业知识培训，也可穿插各种管理制度、标准的培训。第三要注重培训方式、方法。培训可以更多的利用现代化的影音设备，使传递的信息更加丰富、准确。要针对成年人的特点，尽可能减少“说教式”的培训，采取案例分析，现场模拟等方法，充分调动职工参加培训的积极性。第四要注重培训原则，严格按照“先培训、后上岗”的原则进行安全培训，按标准把培训工作做细、做实、做严，全面提高从业人员素质，增加从业人员作业过程中的自主保安和相互保安意识，牢固树立“安全第一”思想，全面掌握各工种操作技能和安全生产知识，能够驾驭新装备[2]，真正形成生产力，为安全生产工作打下坚实的基础。
3.3注重班组建设，夯实基层基础管理
班组是企业的最基层组织，是企业的细胞，是企业管理的基础和重点工作，各项决策最终要靠班组去实施，各项生产工作任务最终要靠班组来完成[3]，班组的执行力、创新力、战斗力，在一定程度上决定着企业发展的速度、质量和效益。班组建设首先要以建立规章制度入手，完善班组考核评比办法，实现班组安全生产、质量标准化、效益的全面提升。二要推行班组自主管理，在劳动组织、安全管理和考核分配等方面给班组长授权，充分发挥班组长的主观能动性。三要围绕安全生产中心工作，将班组建设与质量标准化结合起来，从源头上杜绝违章，杜绝隐患，杜绝事故。四要加强班组长队伍建设，在班组长选拔、培养上制定工作机制，提升班组长队伍素质。五要加大考核奖惩力度，严格考核完善班组建设检查、评比和奖惩激励机制，制定对班组、班组长考核标准的规定，把考核落实到每一个人、每一道工序和每一个岗位。最后，兼并主体单位要加强对重组煤矿班组建设的指导，定期研究班组建设工作，有针对性地解决重组煤矿班组建设工作中遇到的实际问题，全面提高班组建设水平。 3.4加强安全质量标准化建设
加强质量标准化建设，首先要广泛深入的进行宣传动员，统一思想，强化职工安全质量意识，从思想上认识到开展好安全质量标准化工作同其前途、命运紧密相连，与广大职工的生命与健康密切相连，而不是“为了标准化而搞标准化”。二要根据《煤矿安全质量标准化基本要求及评分方法》等规定要求，结合本企业的实际情况，制定切实可行的安全质量标准化工作责任制和工作规划。建立安全质量标准体系和考核、评比、奖惩制度，加强专业理论操作标准学习的同时，按标准结合实际现场培训，以提高岗位实际动手能力。三要采取多种形式加强企业安全质量标准文化建设，如召开安全工作例会、班前安全宣誓、每日一题、现场有奖抽考、书写安全警句、制作安全标识、三违帮教、定期出安全板报、签定师徒合同、事故追查与处理等。四要走出去，引进来。“他山之石，可以攻玉”，搞好安全质量标准化工作，要拓宽对安全质量标准化工作的认识，通过参观学习对比，使各级干部认识到自己的差距，有助于改正和弥补自己的不足。五要分步实施。质量标准化工作要按季、按月制定工作进度，有计划、分步骤的执行，不可急功近利。要考虑不同单位、区队、班组的实际情况，要由易到难，从小到大，由表及里稳步推进，真正取得实际效果[4]。六要以点带面，稳步推进。通过“创建精品工作面”、“精品采区”和“亮点工程”，达到以点带面，整体推进的目的。六要设立质量标准化专项资金，主要用于质量标准化达标工作，做到专人负责，专款专用，严禁挪作他用。
3.5加强档案管理
兼并重组煤矿档案管理的机制和体系很落后，档案人员缺乏，无法全面、连续、及时掌握重组过程中形成的档案资料的跟踪、收集和信息整理，造成了大量重要档案资料的流失。档案管理对促进重组煤矿基础管理系统、有序、稳健的提升具有巨大的现实意义。企业要从思想上重视起来，设立专门的档案管理部门，培养专业人才，建立相应的监督考核机制，促进档案管理上水平。
3.6加强数据管理
基础数据是企业制订生产计划、物资消耗额和搞好质量标准化建设的基本依据和基础，是企业加强内部控制、完善监督考核的重要的、不可缺少的手段。要精心打造数据管理体系，企业各个部门都要注意数据的采集和分析；建立数据共享平台，充分有效的发挥数据的依据作用；同时保证数据的独立性、可靠性、安全性与完整性，减少数据冗余，提高数据管理的效率。
3.7多渠道筹措资金，保证资金投入使用
受国内国际市场影响，煤炭市场正走入低谷，全国50%以上煤矿出现了亏损局面。正在过渡中的重组煤矿不能自给自足，在这种情况下，要加大政府对重组煤矿贷款、采矿权抵押的政策支持，引导金融系统、相关政府部门在对重组煤矿进行风险评估后，由股东方提供担保，建立协调联动机制，开发金融创新，简化融资程序，促进矿产资源融资，并减少不合理的税负和收费，使资金最大限度的投入到煤矿设备更新、队伍建设、工程质量上；充分发挥兼并主体单位资金优势，选择有发展潜力的重组煤矿优先进行资金注入，保证优势企业正常生产运营。发挥大型煤炭企业在安全管理、技术装备、人力资源等方面的优势，在重组煤矿安全管理、技术、升级改造等方面给予重点支持，最大限度降低重组煤矿经营成本，保证煤矿可持续、稳定、健康发展。
4、结论
抓煤矿安全，必须立足长远，强化基础建设，要对症下药，只有煤矿健康了，才能确保煤矿安全。总而言之，加强兼并重组煤矿的基础管理，我们始终要以持续推进本质安全型矿井建设为目标，牢固树立安全发展、科学发展、和谐发展观；坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，坚持“管理、装备、培训”并重原则，落实责任，健全制度、加大投入，提升矿井装备水平和自动化程度，坚持把工作重心放在现场、班组；坚持“科技兴矿”，深入开展质量标准化建设，推动煤矿不断地自我完善、自我发展、自我提高，稳步提升煤矿安全生产条件和管理水平，把煤矿安全引入良性发展的轨道。做好兼并重组煤矿企业基础管理工作，构建安全生产长效机制任重而道远，它对企业的改变也许不会立竿见影，但有了坚实的基础，就有了拔高上层建筑的雄厚资本。
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