国有企业管理中应当突出情感式管理
几十年以来的改革经验证明，中国的国企改革是一个庞大而又复杂的系统工程，这项改革牵涉社会的方方面面，如果只将国有企业改革当作一个纯粹的经济问题来看，根本无法完成国有企业改革。究其内部管理而言，它便面临着方式的根本转变问题，即由对物的管理为主转向以人为中心的管理，其总体方向与趋势是以情感为中心的人文管理。该种管理方式是现代企业制度的必然内涵，是作为其四项基本特征之一的“管理科学”的应有之义。
当前国企管理中总的弊端
当前，我国的国有企业的管理实际上基于经济人的假设。该假设认为：人的行为是在于追求本身的最大利益，人工作的动机就是为了获得经济报酬。其主要论点是：多数人的个人目标和组织的目标是相矛盾的，必须采取强制的、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织目标而工作；多数人干工作是为了满足自己的温饱，因此只有金钱才是激发他们积极性的唯一动力；人大致可以分为两类，即多数具有上述特点，属于被管理者；少数人能克制和鼓励自己而成为管理者。[1]
正是基于经济人这一假设，我国的国有企业管理在方式与过程存在着很多弊病。
首先，从管理的工作目标来看，管理工作的重点是完成生产任务，提高劳动生产率，即实现以物为中心的管理方式。这种管理认为管理工作的内容就是计划、组织、经营、指导和监督，而对人的愿望和感情并不关心，无视人的心理因素。
其次，制度化管理缺失。国企往往制定出大量的规章制度，以此来完成以上目标。这个过程往往只能做到有章可循，而更为关键的一项管理却做得很不够，即对管理上出问题的原因的分析，总是归结到业已存在的规章制度的不完善性，却很少考虑到管理的出发点以及根本方式的实效，很少注意到以人为中心的情感管理制度才是最好最有效的制度。
第三，官僚性特征明显。在体制转轨时期，国企管理还深深烙着计划经济时代的特征，突出表现是行政系统中等级观念与官僚作风对国企这一经济实体的无形渗透。企业管理人员往往极为明智的将很大精力放在“经营领导”，即经营人际关系上面。造成一种下层不得不“经营”上层而上层愿意接受下层“经营”的局面，以保住自身既得利益或进一步获得更多的好处。“经营”领导或领导被“经营”，就成了中国国企所有顽症的根源。“所有者的虚位”、国有资产权利的私人化与责任的公有化等问题均源出于此。即使政企真正分开，这种官僚性仍将长期存在于国企内部，从而给国有资产流失埋下隐患。
此外，国企在刺激机制上往往重惩罚而轻激励，即使实行激励措施，也往往只重物质手段，对精神激励与批评教育的使用很不够。由此可见，基于经济人理论的应用，国企管理仍停留在见物不见人的层面上。
情感式管理的提出及其应用
在现实生活中，人需要同情、帮助、友谊、情爱、协作，需要情感的交流与认同。情感属于非理性因素，它对人的认识与行动具有激活、驱动与调节作用，能够生发出强烈的意志与坚定的信念，有助于人们对美与善的价值追求。对此，我们可以通过马斯洛“需要层次理论”来加以认识。这个理论把人的需要分成五个方面，并由低层次到高层次依序排列，即生理的需要；安全的需要；爱与归属的需要；自尊与受人尊重的需要；自我实现的需要。其中爱与归属的需要是指个人渴望得到家庭、团体、周围人的关怀、爱护和理解，渴望建立良好的社会关系，是对友情、信任、温暖与爱情的需要。此层次需要即情感需要，它包括：社交欲和归属感两个部分。社交欲即人们希望和同事保持友谊与忠诚的伙伴关系，希望得到互爱；而归属感是指人们希望有所归属，成为团体的一员，以求在个人有困难时能互相帮助，希望有友人能倾吐心声，甚至发发牢骚。
国有企业的进一步发展，要求管理人员充分考虑职工的情感渴望，然而不少国有企业仍然深深的陷在“见物不见人”的泥沼之中，沉溺于以物的手段达到物的目的。基于此，我们提出情感式管理（管理活动以人为中心）的概念，它应当深入到国有企业的管理活动始终。这种管理理念的提出，其意义可以通过下面的理论与现实两个角度来予以阐释。
从理论上看，人人都有已实现的价值与潜在的价值，后者由于受主客观诸因素的制约而沉睡于人体之内，而不能实现向现实价值的转化。我们主张的情感式管理主要指向它。即激励人们克服制约因素，充分唤醒并挖掘其中的手段性价值资源（即能够创造客体价值的价值）与目的性价值资源（即丰富人的主体性的价值），从而实现情感式的双重目的（经济的现代化与人的现代化）。
从现实上看，又包括两个方面。其一，是自然资源的有限性与工业社会带来的恶果宣告人力资源的第一性；其二，是知识经济时代到来后，以智力劳动为特征的新一代脑力劳动者逐渐替代体力劳动者而成为劳动大军的主体，宣告管理对象发生了转变，从而也宣告了传统的统治性人事管理模式的破产。这种变化要求在管理中应将人放在中心位置、首要位置，即不能把人当作无生命的物来对待。这正是国有企业所要担负的经济意义与政治意义。
人是企业中最重要、最活跃的因素，这种认识是为何对人进行激励和怎样激励的前提。为了实现激励的目的，管理者就必须对被管理者本身及其行为加以认识。对人及其行为的认识，实质上就是管理人员了解人们行为产生的原因，从而把握人们的行为方向、行为目的和行为结果，进而实现管理的双重目的：本组织的发展与本组织内人的发展。在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要；一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。 人人都潜藏着各层次的需要，但在不同时期其迫切程度不同，人的最迫切的需要才是激励人们行为的主要原因和动力。高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值，当低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。在当前国企中，依据以上观点分析评价管理活动中的两种基本激励方式，不难发现以下道理：物质激励成本较高，只能有限度使用，而且其持续效用短暂，被激励对象不易得到满足，由此构成了手段的有限性与需求的无限性的内在矛盾；精神激励成本较低，甚至为零成本，可以无限度使用，但其持续效用长久，而且激励方式越细微所产生的推动力越大。由于中华民族重情重义、知恩图报的深层心理，使被激励对象比较容易得到满足，从而避免了物质激励方式中的内在矛盾。 事实上，情感式管理的有关思想早在19世纪初批判的空想社会主义那里就曾经论述过、实践过。如傅立叶就认为，劳动是每个人天生的爱好。但在文明制度下，由于人在物质方面和精神方面的情感受到了压抑，劳动成了痛苦的事情。在他设想的和谐制度下，由于人的各种情感都得到了充分的满足，劳动就恢复了本来的面目，真正成了人们的爱好，成了一种享受。恩格斯认为这些论述包含了十分精彩的见解，指出它“确立了劳动和享受的同一性”。如果说傅立叶从理论上确立了这种统一性，那么与他同时代的欧文则在实践上实践了这种同一性。1799年，欧文同别人合伙买下了苏格兰拉纳克大棉纺厂，他在厂区以慈善家的姿态开始了他的社会改革活动，虽然由于种种原因导致改革活动最终失败。但在欧文经营该厂20多年间，使它成为当时一个完善的模范移民区，犯罪行为和贫困现象在此绝迹，人们快乐又满意的生活与劳作着。[2] 企业管理者的职责所在
无论何种管理得方式与模式，其直接且关键的施动者和主导者是企业的管理阶层。比较而言，本文所提出的情感式管理方式与固有企业的管理者的素质更是息息相关。
美国管理学家怀特和李皮特提出过三种领导方式理论，即权威式、民主式及放任式。[3]权威式即专制式，它不尊重人，压抑人性，压抑人的感情，导致干群关系冷漠，从而极大的阻碍了人们工作与生产热情的发挥；而放任式则走向另一极端，它纵容人们自发的、盲目的工作，不是为了组织而是为了个人的情感，从而有碍于工作与生产的进程；民主式则摒弃了二者的缺陷，较好的满足了组织成员的情感与自尊的需要，从而激发出他们积极性，不断挖掘个人生产力潜能，它是积极实施生产力发展现实方案的方式。显然，民主式领导应具备两种素养：移情作用与客观性。移情作用就是将自己置于别人的位置，模拟他人的感情、意见与价值观念的能力。这要求主管人员常常自问一下“在他们的位置上我该如何反应”；客观性代表了克制与冷静，它不是对移情作用的抑制与否定，而是其必要前提与保证，它使领导者能够冷静分析、客观评价，从而克服仓促判断、轻易责怪等感情用事的倾向。一句话，它能够保证移情作用移的是积极的情感，获得的是有价值的结果。
作为主管人员，只具备以上两点远远不够，所以我们进一步提出情感式管理的以下理念与准则。以进一步显示其蕴含的能够推动经济发展的巨大力量。
（一）管理即服务的理念。这一理念要求主管人员必须做到以下两点。采用对话式管理，永远抛弃事务主义与官僚主义。主管人员要多与组织成员交流、谈心，深入了解其工作与生活，关注其烦恼与疾苦，使他们产生归属感；建立良好的工作氛围，即在整个组织内创建人文环境，既囊括人与人的交际互动，又囊括人与自然的和谐统一，既涵盖领导与成员之间的良好关系，又涵盖成员与成员之间的互爱与信任。
（二）六项基本准则。
1、要永远放弃两面派行为：对下级一副面孔，对长官又是另一副面孔；
2、在任何时候都不要伤害工作人员的自尊心；
3、对干得好的不要舍不得致谢；
4、如果由于差错而必须申斥谁的话，请你单独地找他面谈；
5、无论如何不要断然把下级人员划分为“坏的”和“好的”，哪怕只是在心里；
6、要及时的向下级人员通报自己的设想和计划。[3]
我们的国有企业，当前改革陷入艰难困境，几次改革成效不大。实际上，我们已经找到问题的关键所在，即提高企业活力。提高企业活力也就是提高人的活力，提高人的积极性与创造性。千头万绪的问题往往均源于此。由此出发，在完善现有机制的基础上，国有大中型企业应当把人或者说劳动者放在首位，加强企业文化建设，采用情感式管理方式，关心与尊重劳动者，重视员工内心丰富的情感需求，以此提高企业的原动力。
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