信息通信类电力企业人才队伍建设存在的问题分析和对策研究
随着经济全球化的深入发展，在信息通信类电力企业竞争中，人才已经成为企业的第一资源，是企业发展的根本保障。然而，信息通信类电力企业与传统电力行业不同，受到来自于电力系统内部和外部信息通信类行业等多方面因素的影响，人才队伍建设工作存在一些问题和不足，制约了优秀人才队伍的发展壮大，使得人才资源不能有效满足企业快速发展的需求。因此，如何加强人才队伍建设是信息通信类电力企业亟需解决的重要问题。
一、企业人才队伍现状
XX信通公司（以下简称信通公司）自成立以来的近五年时间，恰逢国家电网公司信息化建设高速发展期，按照公司实现“两个转变”，建设“一强三优”现代化公司的战略目标，信通公司抢抓机遇拓展产业发展，同时构建了一支从助理工程师到研究员级高级工程师、从本科生到博士研究生、有层次梯度、懂电力、重技术的专业人才队伍。
截止2014年6月，拥有员工600多人，从性别来看，大部分员工为男性，男性占比达到8成多；从学历来看，主要以本科及以上为主，占比达到了90%，硕士研究生及以上员工占比38%，人才当量密度达到1.05；从年龄来看，大部分员工比较年轻，这是信息通信类行业的普遍现象，25岁及以下员工为13%，26岁至30岁员工占比44%，31岁至40岁员工占比为37%，41岁及以上员工为5%；从职称来看，拥有高级专业技术职称的人员占比6%，中级专业技术职称的人员占比32%；从专业结构来看，大部分员工主要集中在计算机类、电气类、通信类、信息安全类等专业。
二、企业人才队伍建设存在的问题
随着信通公司规模快速扩大，人员总数也快速上涨，五年来将近翻了一番，人才队伍素质与企业规模的不匹配逐渐凸显，人员结构不够合理、人才梯队建设不完备、人力资源有序流动和优化乏力等问题亟需解决，亟需变“以量换量”（以人员数量增加推动业务量增加）的粗放式管理为“以质取胜”（以人员综合素质提升市场/行业地位）的精细化运营。企业人才队伍建设存在的问题主要体现在以下方面。
1.人才队伍结构不够合理，人员偏向年轻化
从数据来看，信通公司年龄30周岁（含）以下人员占比达到57%，40周岁（含）以下人员占比达到93.7%，50周岁（含）以下人员占比达到95.4%，人员平均年龄仅31周岁，因此公司人才队伍相对年轻，人才队伍不稳定因素加大。
2.人才梯队建设不完备，高、精、尖人才缺乏
从数据来看，信通公司硕士研究生及以上员工占比38%，中高级专业技术职称的人员占比38%（但高级专业技术职称的人员占比仅为6%），可以看出职称结构整体层次偏低，公司人才队伍的梯队存在“断层”，初级型、单一型的人员比较富余，但高层次、复合型人才相对短缺，技术骨干队伍亟待加强。
3.人才配置机制不科学，人才缺乏有序流动
信通公司向来重视人才的引进和培养，但在人才配置上，却相对缺乏科学合理的岗位配置和有序流动，有时造成了人才资源的浪费，不能营造有利于人才脱颖而出的机制环境。因此企业经营者要遵循“人岗匹配”原则，选择最合适的人放到最合适的岗位上，建立平等竞争、有序流动、优胜劣汰的岗位竞争机制，从而实现人力资源的合理配置。
4.人才培养机制不完善，考核激励机制不健全
信息通信行业的知识、技术、技能和设备日新月异的变化对人才提出了更高的要求，虽说信通公司已经认识到对人才再培养的必要性，但对于如何再培养却没有相应的机制支撑，对人才的培养和使用缺乏长远观念。在人才考核激励方面，工作绩效考核指标不够量化，考评方式不够完善，不利于发挥和调动人才的积极性和创造性。
三、加强企业人才队伍建设的对策
1.创新人才理念，确立人才发展思路
第一，树立“人力资源是第一资源”的理念，坚持贯彻落实科学发展观，大力实施“人才优先发展”战略，以优化人才队伍结构和提升队伍整体素质为主线，以加快高端人才的培养和引进为重点，把人才发展规划纳入公司总体发展规划和各级各部门的工作规划中持续推进，对人力资源管理进行重新定位，推动科学化管理进程，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才资本优先积累、人才制度优先创新。
第二，坚持以人为本，贯彻落实科学人才观，将优秀人才个人职业发展规划与公司发展规划结合起来，实现人尽其才、才尽其用。坚持改革创新，不断创新选人、用人、育人、留人机制，营造有利于人才脱颖而出的机制环境，充分调动各类优秀人才的积极性和创新性。坚持培养和引进并用，既要努力培养好现有各类人才，提升核心能力，又要根据事业发展需要，积极引进高层次的优秀人才和急需紧缺人才。
2.建立人才管理体制，培养复合型人才
第一，逐步建立结构合理的人才队伍控制机制，实施“三定”工作（定岗、定编、定员）与战略目标、收入、产品线“三挂钩”，保证公司人才队伍结构均衡发展。具体有以下两个方面：一是制定公司《机构编制管理规范》，提高内设机构管理、编制管理的规范性、协同性和有效性；二是逐步建立并完善《劳动用工计划测算模型》，将业务部门人员数与战略目标、综合业绩增长率（营业收入增长率及利润总额增长率或合同额增长率）、产品线发展阶段、盈利能力水平、产出效率水平等因素进行挂钩；职能部门人员数由用工总量、部门使命、部门职责进行确定。
第二，建立平等竞争、有序流动、优胜劣汰的岗位竞争机制，健全公司《轮岗管理办法》，通过内部岗位轮换，营造有利于人才脱颖而出的机制环境，给员工提供更广阔的职业发展平台，促进员工熟悉和掌握相关岗位作业流程，有效培养复合型人才，进一步优化人力资源配置，有效解决结构性缺员。主要可以从三个层面进行岗位轮换：业务部门间岗位轮岗（营销部门与事业部之间、研发部门与事业部之间）；部门内相关岗位轮岗（研发、工程实施、项目管理、市场销售等职位之间）；职能部门关键性岗位轮岗（如采购、财务等岗位）。 3.完善选拔任用机制，助力人才脱颖而出
第一，转变人才招聘的思维方式，拓宽工作思路，充分考虑现有人员结构（性别、学历、专业、年龄、职称分布情况），依据人岗匹配原则，及时开展内外部招聘、调整人员，确保各部门的人才当量密度在合理范围内，有效防止员工量增质降。
第二，多渠道多方式实施各类人才引进工程，加大国家青年千人计划、江苏省333高层次人才、江苏省“双创”人才、国家电网公司“科技领军人才”等专家人才的引进力度，加大博士等高学历人才的引进力度，加大教授级高工、高工的引进力度，加大信息系统项目管理师等高级资质的引进力度，确保人才队伍梯队中有足够的高、精、尖人才。
第三，创新优秀人才和后备干部的选拔机制，大力推行关键岗位竞争上岗制度，将民主推荐专业拔尖人才和后备干部常态化，建立“人力资源人才池”，选拔具有良好发展潜力的年青同志为我公司今后3～5年的重点培养对象，采取各种措施予以重点培养。完善高层次人才“传帮带”机制，强制要求高层次人才在规定时间内须培养下一级技术肯干，培养结果与其年度绩效奖金挂钩。
4.优化人才培养机制，促进人才素质提升
第一，建立集团级、公司级、部门级、分部级“四级”培训体系，发挥“网络学堂”、“管理培训课堂”、“职称培训课堂”、“资质培训课堂”、“新员工培训课堂”、“岗位技能提升课堂”等“六大”课堂更大的作用。加强职称管理工作，强化职称建设考核责任制，提升公司员工总体职称水平。结合公司市场拓展需求和员工个人职业通道规划，以资质认证为重点，开展针对性培训，推动员工专业技能与职业素养的持续提升。
第二，探索与高校、党校、行政管理学院、管理咨询公司等建立委托培训关系，以短期委培的形式，对公司技术骨干、管理骨干、业务骨干进行相关专业前沿知识、短板知识的培训，提高其工作能力和工作前瞻性，使其在各专业领域成为企业各项工作的推动力量。
第三，加强对员工职业生涯通道的管理，充分了解员工的职业倾向，寻求更有效的培养方式，有意识地、有选择性地进行培养（包括调整岗位），提高员工的职业满意度，从而最大地激发员工的自主创新精神，提高对公司的贡献度。建立专家人才（高级专业类职位）职业发展通道，形成公司级专家、集团级专家、行业级专家及国家级专家“四级”专家人才梯队。
5.健全考核激励机制，激发人才发展潜能
第一，进一步完善绩效考核制度，通过考核对人才的招聘、流动与配置、职业生涯规划、培训的效果进行衡量，同时推进人力资源管理各模块的良性互动和人才队伍动态管理，形成有效的激励与约束机制，整合各类资源，形成合力，实现员工与企业同发展。加大绩效考核在人才队伍建设中的强化作用。明确各部门人员素质提升各阶段的考核指标，加强对人才发展规划各项任务目标的督促落实，并列入季度、年度绩效考核。
第二，完善内部分配激励机制，探索管理、技术等生产要素按贡献参与分配的方式，处理好效率与公平的关系，增大科研成果转化应用的奖励比重，培养更多的创新型人才。对创新性人才、科研人才、突出贡献人才等实行年薪制，或在内部薪酬分配方案中增设特殊贡献奖，体现分配向关键人才倾斜。
综上所述，构建一支服务于一流信息通信类现代公司的人才队伍是一项系统工程，它涵盖人才规划、人才引进、人才配置、人才培养、人才管理和激励等人力资源管理的各个方面和各个环节，需要企业不断地加强人力资源管理，不断改革、创新和突破，形成多层次、全方位、系统化、制度化的人力资源管理体系，营造有利于人才脱颖而出的机制环境，为保障公司可持续发展和战略目标的实现提供强有力的人才保障和智力支撑。
