基于自我决定理论的高职院校高层次人才激励对策研究*
高层次人才作为高职院校最重要、最稀缺的人力资本，是高职院校由外延建设到内涵发展的核心战略资源，决定着高职院校的核心竞争力。相比一般人才来讲，高职院校为高层次人次提供了较为丰厚的物质待遇，基本上满足了高层次人才的物质需求，如果继续以提高高层次人才的物质待遇增量为主要激励手段，其激励功效将会大打折扣。因此如何克服物质激励边际效应递减并逐渐失灵的瓶颈，采取更符合高层次人才的基本心理需要的激励路径继而充分激发高层次人才的工作积极性、主动性和创造性，做到人尽其才、才尽其用，是每位高职院校管理者必须面对的重要课题。作为激励理论的新发展――自我决定理论（SDT）认为，个体的工作积极性与其内部动机的激发与维持存在正相关，激励的核心在于促进个体的内部动机的生成，并且指出满足个体的三大基本心理需要是强化其内部动机和促进外部动机内化的前提条件。因此可以说自我决定理论为高职院校管理者解决高层次人才激励问题提供了一种全新视角。
一、高职院校高层次人才的基本内涵与隐性特征
（一）高职院校高层次人才的基本内涵对高层次人才内涵的界定，学术界的看法与见解不尽相同。比较具有代表性的观点主要有：一种观点认为高层次人才是指在某一专业领域或学科拥有较高造诣和威望、对经济社会发展和科技创新作出重大贡献的高层次专业技术人才，包括两院院士、重大科学领域的领军人物、国家主要科技奖励获奖者以及重大科技成果发明者等；一种观点认为具有高学历、强能力、贡献大的人才即为高层次人才，因此高层次人才是学历、能力和贡献的统一体；还有一种观点认为高层次人才是人才队伍中的佼佼者，知识层次高，处于专业前沿且在国际国内相关领域中影响力较大。前几种关于高层次人才内涵的分析有一定的科学性与合理性，不同程度地把握住了高层次人才应具备的高学历、高职称、能力强、贡献大、影响广等基本要素，但其明显地忽略了高层次人才的时效性、地域性、相对性以及行业性等特点，因而是有局限性的。高层次人才是一个内涵丰富的概念，对其界定既要把握住学历、能力、职称、贡献度、影响度等基本要素，也要把握住高层次人才的一系列特点。基于此，高层次人才是指在特定时间、区域、行业内的人才资源中，那些具有较高学历和知识层次，具有较强专业能力，处于专业前沿，且贡献较大、影响较广的人才。基于高层次人才的内涵，结合高职教育职业性、技能性和应用性的特点，高职院校高层次人才是指在高职教育领域内，那些在应用型和技能型人才培养、技术开发和专利发明、教学和科研等领域发挥领军或骨干作用，并且在其专业领域内取得突出成就、具有较大影响力的专业技术人才。鉴于我国高职院校在办学层级、办学条件乃至办学水平等方面普遍低于本科院校，吸引高层次人才的能力有限，因此认定高职院校高层次人才的条件相对较低，一般具有博士学历或者副高职称或者学历、职称较低但在专利发明、教学科研等方面取得突出成就的教师都被视作高职院校高层次人才。
（二）高职院校高层次人才的隐性特征对高层次人才特征的深度把握是正确选择激励方式、确保激励成效的根本前提。高层次人才的特征可以分为两类即显性特征和隐性特征。高知识存量、高学历、高职称、贡献大、影响广等即为高层次人才的显性特征，是人们界定高层次人才的基本标准或高层次人才必须具备的基本要素。高层次人才的隐性特征是基于其心理需要、工作动机、价值观、目标追求等方面所做的描述，是对高层次人才实施有效激励的根本理由。高层次人才的隐性特征主要有：（1）较强的自主意识。高层次人才作为高职院校的稀缺资源和极具竞争力的人才资本，拥有丰富的知识存量，具有一般人才所没有的特殊技能；喜欢较为宽松自由的工作环境以及一定的决策权，在工作中崇尚自我引导与自我管理；同时，高层次人才从事的主要是学术研究、专利发明等创造性的工作，客观上需要更富弹性的工作环境、更具张力的工作安排以及较高的工作自由度，从而进一步强化了高层次人才的自主意识。（2）追求自我价值的实现。高职院校为了引得进、留得住和用得好高层次人才，在工资、福利等薪酬方面都给与其较一般人才高得多的待遇，因此对高层次人才来讲，物质待遇等低层次的需要不再是他们追求的主要目标，取而代之的是社交需要、尊重需要以及自我实现的需要。与一般人才相比，高层次人才有着更加强烈的成就欲望，更加在意自身价值的实现并期望得到社会、学校乃至他人的认可，更加希望其工作具有挑战性从而在工作过程中体验到成就感和认同感。（3）具有持续学习的需要。在知识更新速度不断加快的今天，如不能持续学习与提高自身能力，此时的高层次人才就会变成彼时的低层次人才。因此他们希望得到更多的学习机会与平台，确保自己的能力素养不断提升，维持和加强个人的竞争力，以更好地完成相关的学术研究和专利发明等工作，增强其价值感和进步感。（4）较低的组织忠诚度和较高的流动可能性。德鲁克认为“知识员工对专业知识和技能的忠诚度高于对组织的忠诚度”。高层次人才为追求自我价值的实现，会主动寻找更好的发展空间，以充分发挥自己的特长和能力，使自己的知识资本得到增值，这在一定程度上增加了他们对组织的选择性，弱化了对组织的忠诚度。由于高职院校的主要任务是培养应用型和技能型人才，是以教学为主的组织，相应地为高层次人才提供的科研平台要逊于本科院校和科研院所，一定程度上限制了高层次人才自我价值的实现；同时各本科院校、科研院所以及其他单位对高层次人才这种稀缺资源的竞争力度不断加剧，这些都在客观上促成了高职院校高层次人才组织忠诚度的降低和流动可能性的增加。较低的组织忠诚度和较高的流动可能性的特征表明了对高职院校高层次人才实施有效激励的必要性；在以物质激励为主的外在激励边际效用递减并逐渐失灵的情况下，高职院校管理者必须深入剖析高层次人才的心理特征即较强的自主意识、追求自我价值实现以及持续学习的需要等，从高层次人才的心理需要出发，并结合自我决定理论（SDT）创新高层层次人才激励路径。
二、自我决定理论及其对管理者实施激励的启示
（一）自我决定理论的主要内容SDT由认知评价、有机整合、因果定向和基本心理需要四个相互联系的子理论构成，并从个体在心理需要、外部环境、个体发展和个体差异四个方面阐述人的发展，强调个体自主选择、自我决定在促进人的内部动机及其外部动机内化中的决定性作用。（1）基本心理需要理论是SDT的核心理论，是认知评价理论、有机整合理论和因果定向理论的理论前提和逻辑基础。该理论首先阐述了个体心理基本需要的内涵，即个体身上都具有一种先天性和心理性的发展需要。社会环境中的人具有三种基本心理需要，即自主需要、胜任需要以及归属需要。自主需要是指自我决定的需要，是个体在充分了解个人需要和环境信息的基础上，能基于自己的意愿进行行为选择。如果外部环境（如工作自由度、工作反馈、工作原理获知等）能够让个体体验到自主性或者个体在工作中自我决定程度较高时，那么他体验到的就是一种内部归因，感觉到自己像一个行动的首创者，这时他的内部动机就会很高。胜任需要是指个体控制环境的需要，即个体能在最适宜的且富挑战性的工作任务上取得预期的效果并体验到一种胜任感。归属需要即个体需要良好的工作氛围，期望得到来自周围环境或者他人的关心、爱护与支持，能体验到一种好的归属感。最后，基本心理需要理论认为基本心理需要的满足程度与个体对幸福的体验呈正相关，可以预测个体工作时的业绩与快乐程度。当外部环境能支持三种心理需要的满足时，内部动机就会得到增强并能促进外部动机的内化，个体就能更长久地保持积极的心理状态，创造出更好的工作绩效。（2）认知评价理论阐释了环境因素即外部事件对个体内部动机的影响。首先，认知评价理论将动机分为内部动机、外部动机和去动机。内部动机是因工作本身的挑战性、趣味性等使个体自发从工作中得到满足感、幸福感以及成就感而产生的工作欲望；外部动机缘于工作之外的内容如有形的奖惩、物质报酬、他人承认或与结果相关的其他因素所导致的工作愿望；去动机则是基于个体感觉到行为与结果之间没有关联时，失去任何工作驱动力。其次，认知评价理论认为信息性、控制性和去动机性是影响个体内部动机的三种外部环境因素。信息性的事件能给予个体积极的反馈，使个体在可选择的情况下进行自我决定，有利于促进个体内在的因果感知和胜任感，有利于个体内部动机水平的提升；控制性的事件具有压力感和强迫性，会提高外部因果知觉水平、降低个体的自主性和削弱个体的内部动机；去动机性事件属于无效的事件，导致个体无胜任感，弱化个体内部动机。最后，认知评价理论认为个体对外部事件的两种认知评价会影响个体内部动机：当个体知觉到工作中的胜任感时，其行为的内部动机就会增强，反之就会削弱其内部动机；当个体知觉到工作中的自主感（自我决定）时，其行为的内部动机也会得到增强。认知评价理论还认为当个体处于一种具有安全感和归属感的环境中时，也会出现更多的内部动机行为。（3）有机整合理论阐述了外部动机的内化过程及条件。该理论假定人类具有先天整合经验的倾向，因此非内部动机激发的行为可以通过外部动机的内化与整合而发生作用，即个体能够将某些社会认同的规则、价值观、态度、要求等转化为个体认同的价值，从而将其外部动机整合为内部动机。根据自我决定程度的不同，外部动机内化的方式包括外部调节、?摄调节、认同调节和整合调节四种。其中，外部调节和?摄调节为控制性动机，认同调节和整合调节为自主性动机。该理论还认为外部动机的内化并非必然发生，要以满足个体自主、胜任与归属的三大心理需要为前提条件。其中当个体从工作中知觉到足以胜任当前的工作，满足个体的胜任与归属需要时，外在的组织规则与价值开始内化；只有当外部环境还提供了自主支持时，整合调节才可能出现。（4）因果定向理论认为基于个体内在资源的差别，对外部环境的适应性方面存在显著差异，每个个体在面对外部环境时存在着三种不同的因果定向：自主定向、控制定向和非个人定向。具有自主定向的个体会以自我认可的价值和兴趣为基础来调节自己的行为，表现出很高的自我决定性，不论环境的利弊，他们都会根据环境提供的信息作出有利于满足自己需求的选择，从而减少环境因素对其内部动机的破坏；具有控制定向的个体容易受外部环境的控制，因此具有这种定向的个体会表现出很低的自主性，其内在动机受到破坏；具有非个人定向的个体认为结果的好坏是自己无法控制的，取得成绩有可能是幸运或偶然，因此他们往往表现出无目的性。该理论认为每个个体身上都不同程度的存在这三种倾向。综上所述，个体内部动机是否增强、其外部动机是否有效内化取决于外部环境因素与个体因果定向的共同作用，只有满足个体自主、胜任和归属三大心理需要，提高其因果定向水平，才能促进个体内部动机并促进外部动机的内化，继而促进个体的心理健康与工作积极性。基本模型可以概括为图（1）。图中方框代表要素，箭头表示各要素之间的关系，“+”、“-”则分别代表“有利”和“不利”影响。
（二）自我决定理论对管理者实施激励的启示 激励问题是任何管理者都必须面对的重要课题，激励的关键在于把握好个体的心理需要以及由此产生的动机。个体究竟有哪些心理需要，这些需要对其动机会产生何种影响，管理者应该如何满足个体的心理需要使其产生良好的动机从而激发其工作积极性，自我决定理论为管理者解决这些问题提供了新的视角。SDT指出每个个体都存在自主、胜任、归属三种心理需要，是实现个体最理想的自我发展与自我整合的滋养品，具有普适性。该理论认为组织中的个体之所以表现出积极的或者消极的工作行为是源于外部环境中个体需要的满足程度的差异所导致的，从而有力地将个体行为与外部环境因素联接起来，并为管理者增强个体内部动机以及促进其外部动机内化的外部环境因素界定了较为清晰的标准。因此对于管理者来说，激发个体工作动机的管理活动实质上就变成了对满足个体自主需要、胜任需要和归属需要的环境因素的改造。SDT关于外部动机内化的观点对工作动机的激发也极富价值。事实上，在任何组织情境中，个体完全凭兴趣、爱好、愉悦等内部动机来推动的工作行为并不多见，更多的工作行为都是由有形的奖惩、物质报酬、晋升、他人承认或与结果相关的其他因素等外部动机来推动的。对于管理者来讲，塑造好的外部环境来促进外部动机的内化甚为关键。SDT通过大量实证研究，结果证明满足自主、胜任、归属三种心理需要的信息性（自主支持性）环境因素能增强内部动机并促进自主性外部动机的产生，为外部动机内化的管理性干预提供了明确路径。SDT还指出每个个体都具有三种因果定向，即自主定向、控制定向和非个人定向，其中自主定向能够激发内部动机。虽然没有明确说明提高个体自主定向的路径，但是通过加强个体心理资本（如自我效能感、乐观、希望、坚韧等）建设可以促进其自主定向水平。SDT通过大量实证研究证明，自我决定理论关于增强内部动机和促进外部动机的内化的观点尤其适用于对从事复杂性、创造性工作的知识性员工的管理。高职院校高层次人才从事的是教学、科研以及专利发明等脑力劳动，具有复杂性、创造性、创新性等特点，因此以SDT为理论基础对高职院校高层次人才实施激励具有较强的科学性、针对性和可操作性。
三、基于自我决定理论的高职院校高层次人才激励对策
（一）营造激发自主动机的工作情境，满足高层次人才的自主需要大量实证研究证明，自主支持性而非控制性的工作情境能够让个体体验到自主性，个体自主动机能更多地被激发出来，能主动从事感兴趣的、有益于其自我发展的活动，促进其内部动机的生成。自主支持性的工作情境是指管理者用非控制性的方法为员工提供相关信息，提供选择机会，及时反馈意见，鼓励员工自我启发与自我调节，不得强迫员工必须按照某种特定的方式行动。自主支持性的工作情境能促进员工的心理健康、幸福感，提升员工的工作满意度，激发员工的信任与忠诚。高职院校高层次人才从事的主要是学术研究、专利发明等复杂性、创造性的工作，具有强烈的自我引导、自我管理和自我决定的需求，客观上需要更富弹性的工作环境、更具张力的工作安排以及较高的工作自由度，能根据自己的意愿进行抉择其工作行为。（1）创设较高自由度的工作空间。高职院校高层人才自由的工作空间包括选择完成任务方式的自由、工作地点的自由、工作时间的自由、学术的自由以及思想的自由等维度。在决定完成任务的方式上，学校要尽量将选择权授予高层次人才，让高层次人才自我抉择如何完成任务，学校只需要扮演向高层次人才提供完成任务的理由和指明该任务要达到的基本目标的角色；高层次人才的工作具有复杂性和创造性，需要灵活的工作地点和工作时间，学校要保证高层次人才工作地点的自由和减少最后期限等外在因素的控制；高职院校高层次人才除了要成一定的教学任务外，更主要的职责在于从事发明创造和学术研究等富有挑战性的工作，学校要营造高层次人才基于自身知识特点和兴趣进行自由学术研究的氛围，避免结构化的、程序性的工作对他们的束缚。（2）营造参与式管理的工作情景。高职院校不仅要体现高层次人才治教，更应体现高层次人才治校的理念，要发挥高层次人才的能力与特长，让他们更多地参与得到学校的管理工作中，使他们更好地体会到主人翁的感觉。在制定学校的共同愿景等大政方针和各项制度时，允许高层次人才参与设计，充分考虑高层次人才的意见，最终决策要以他们的建议为基础，即使不能采纳也要给与积极回应，做出合理解释；让更多的高层次人才承担与其知识结构和能力特长相匹配的学校领导实践工作，如科研、专利发明、设计院等创造性工作部门，既可以发挥高层次人才的专业优势，强化高层次人才的工作责任感和自主感，同时能激发高层次人才因其受重用而产生的工作积极性；创造更多更广的平台让高层次人才参与到学校对外交流中，如参加国际国内学术交流会议、到校外做学术报告等，让高层次人才具有较高的价值存在感，继而形成高层次人才与学校唇齿相依的态势，有利于培养高层次人才对学校的忠诚度。（3）慎用量化管理和绩效奖励。量化管理对完成工作的时量、数量和质量等方面进行了严格界定，一方面便利了管理，另一方面其标准化操作也极大地束缚了人的主观能动性和自主性，尤其不利于复杂性和创造性工作的开展。基于量化管理的绩效奖励并未增强人的内部动机，有研究表明从事高创造性研究活动的研发人员对其所研究内容本身的探索欲望比任何外在奖励更能激发工作行为。在非盈利性组织中，绩效工资与员工内部动机存在负相关，降低员工的幸福感，有碍于其内部动机的激发和创造性的发挥。高职院校高层次人才的工作具有复杂性、创造性和创新性等基本特征，为了保证高层次人才的工作有所发现、发明、创造乃至有所前进并不断追求卓越，对其尽量避免“数字化”的管理模式，如论文完成的数量、课题申报及完成时间、完成重大科研项目的数量等。要对高层次人才给以时间和宽容，为其创造一个充满人文关怀、能自由探索和创造的工作环境。
（二）探索能力提升机制，满足高层次人才的胜任需要胜任或能力需要是指个体控制环境、驾驭工作、在最适宜的且富挑战性的工作任务上取得预期效果的需要。胜任需要和自主需要同等重要，如果人们在实现目标行为过程中不能体验到胜任感，他们就会失去行动的理由，其行为积极性就会消失；相反当外部环境激发人们的成就感、满足其胜任感时，个体会更容易采纳相关群体的价值观，结果强化其内部动机和促进外部动机的内化。高职院校高层次人才同样具有强烈的胜任感需求，学校管理者要正视他们的这种需求，并积极采取有针对性的措施满足其胜任需要。（1）设计恰当的富有挑战性的工作。在高职院校高层次人才群体之间，基于其知识结构的差异、擅长的领域的不同以及能力有大有小，学校管理者在赋予高层次人才工作任务时，要紧密结合高层次人才的专业和能力两个维度有针对性地进行安排。扬高层次人才所长，避其所短，如科研能力强的就赋予其科研方面的工作，管理能力强的就授予其行政方面的任务，切忌把高层次人才当作“万金油”，认为其无所不能，否则既无法实现学校的初衷，还严重影响到高层次人才的自信心和胜任感；工作任务的难易程度要与高层次人才的能力相匹配，挑战性要适中，既不能超出他们的能力范围，也不能低于其能力承受度。挑战过大，任务接受者不仅很难完成工作，体会不到任何胜任感，而且会充满挫败感，弥漫着失望的情绪，打击其工作积极性；挑战过小，不能激发任务接受者工作的兴趣和兴奋，他们会失去行动的动力，纵使能完成工作，其胜任感也不高；在工作任务授予上，必须结合高层次人才的学科背景，擅长理工科的就从事理工科，学文科的尽量从事文科的相关工作；（2）强化对高层次人才的立体式培训。基于知识更新速度的不断加快和高职院校在使用高层次人才既“专”又“通”的现实背景下，需要加大对高层次人才的全方位培训，不断满足高层次人才能力需求，提高其工作胜任感。通过采取学历提升、访问学者、阶段性理论知识培训和鼓励高层次人才自学等途径，不断增加高层次人才的知识存量；通过派遣高层次人才深入各相关行业企业进行实践锻炼，不断增强高层次人才实践运用的能力；实施以多种岗位锻炼为主要内容的 “通识教育”培训，不断提高高层次人才的组织管理能力、领导协调能力和人际交往能力，加快高层次人才由“专”向“通”的转化速度；通过心理健康教育培训不断提升高层次人才战胜困难、抵御挫折的心理素质。（3）及时提供非控制性信息的正向反馈。非控制性信息反馈传递的信息是高层次人才能胜任其从事的相关工作，或者告知他们如何更好地胜任工作，要求管理者肯定和承认他们的工作，这种信息反馈能让他们体会到工作的胜任感和成就感，能激发他们的内部动机。因此对于高职院校管理者来讲，需要建立立足于改善和提高高层次人才能力的发展性评价机制，为高层次人才提供反馈与评价。对高层次人才工作中的进步与成功要及时正向反馈，多给与鼓励和肯定；对于高层次人才探索中的失误或失败少一些指责，多一些包容，帮助其分析原因，寻找对策，为高层次人才更好地胜任工作营造支持性的环境。
（三）构建和谐的工作氛围，满足高层次人才的归属需要SDT认为仅有自主感和胜任感还不足以维持内部动机，只有当个体同时体验到自主、胜任和归属感时才能促进内部动机与活力，归属需要在外部动机如组织价值观、组织文化、规章制度等的内化过程中起着核心作用和扮演着中心角色。Ryan指出，相比于欧洲人，亚洲人的工作积极性更多的来自于归属需要的满足。因此除满足高层次人才自主和胜任需要外，构建一个组织关心爱护、同事互帮互助、下属理解支持、具有安全感和归属感的和谐工作氛围，对满足高层次人才的归属需要、激发他们的工作动机行为非常关键。（1）建立多层次、全方位的沟通机制。流畅地沟通能促进高层次人才相互之间、与学校管理者之间以及与一般人才之间形成真诚、开放和自由的良好工作氛围。高职院校高层次人才由于其所从事领域的差别和工作的相对独立性，导致高层次人才学习、工作和生活空间的相对狭小，与周围人群沟通不足，一定程度上加剧了高层次人才的孤独感和寂寞感，影响组织归属感。因此，对管理者来说要创造条件加强高层次人才与学校其他群体的沟通，增强其学校归属感。一是通过举办跨领域的学术交流会、高层次人才座谈会等形式促进高层次人才彼此间的沟通交流；二是以高层次人才为学校教师做学术报告等形式增加高层次人才与一般人才的交流；三是通过高层次人才参与学校管理等方式促进其与学校管理者之间的沟通。（2）关心和公平对待每位高层次人才。一方面，管理者要树立“人才强校”的理念，不仅要关心高层次人才的工作状况 ，更要关注他们的生活状况。对高层次人才的生活、工作、心理等的现实境遇进行全面摸底和调查，建立高层次人才“台账”，并以积极的政策解决高层次人才的实际困难，这样他们对诸如报酬、利益的关注度就会降低，相反根据社会交换理论，高层次人才会用他们的忠诚、积极工作等行为来回报组织对他们的关爱。另一方面，学校的发展目标不是靠少数几个人才能达成的，需要大家的齐心协力，因此要公平、“等距离”地对待所有高层次人才，用“同心理论”激发每位高层次人才的潜能。（3）以人才团队建设强化凝聚力。完成高职院校教育教学、学术研究以及专利发明等知识性工作需要来自不同知识背景的高层次人才倾力合作，因此加强人才团队建设有着重要的现实意义。通过人才团队建设，充分发挥团队的凝聚功能，满足高层次人才的归属感，有利于高层次人才之间隐性知识的分享和显性化。学校管理者要每位高层次人创造良好的工作环境与氛围，构建真诚与和谐的人际关系；管理者要沉下身去和高层次人才融为一体，鼓励他们参与学校的管理，为他们尽量多地创造展示自己的机会，形成团结协作的氛围，让他们能感受到家庭的温馨；在高层次人才中强化各种学习型团队的建设，为高层次人才的合作与交流搭建良好的平台。
（四）加强心理资本建设，提升高层人才的自主定向水平因果定向理论认为个体的心理差异在形成内部动机过程中具有重要影响，积极的心理个性（自主定向）能产生内部动机与整合的外部动机，不会随环境的改变发生变化；消极的心理个性容易受环境的控制，环境有利则能促进其外部动机的内化，环境不利就会破解坏其内部动机的形成。因此，在促进高层次人才内部动机的生成和外部动机的内化活动中，关键在于克服他们消极的心理个性，培养其积极的心理状态，按照Luthans的说法就是加强心理资本（如自我效能感、乐观、希望、恢复力等）建设。（1）增强高层次人才的自我效能感。自我效能感是指个体在面对具有挑战性的工作时充满信心，相信自己拥有让自己成功的东西，是激发个体工作积极性、主观能动性最深入和最重要的心理机制。在培育高层次人才自我效能感时，可以采用以下途径：一是在赋予高层次人才工作任务时，管理者需要向他们提供诸如工作任务的特征、复杂程度、任务环境等信息，并以咨询、指导和积极反馈等形式让他们更好地控制这些因素，使他们能够体验到组织的支持；其次是通过培训等方式提高高层次人才的工作能力，纠正他们错误的归因，促进其良好动机的产生；三是合理设置阶段性目标，使他们有一种成功感、成就感，从而提升他们对现在和未来工作的信心；最后是运用生理和心理唤醒增强高层次人才的自我效能感。（2）培育高层次人才的乐观品质。乐观是指个体对现在和未来能够取得成功有积极的归因，它对人的成就取向、工作动机以及身心健康等因素产生积极的影响。具有“乐观”特质的人更容易被激励，在工作中具有更高的满意度、具有更旺盛的士气、具有更高的追求、具有更低的压力感、具有更低的离职倾向，在面对阻力与困难时往往表现出的是坚持不懈、永不放弃。在开发高层次人才的“乐观”特质时 ：一是宽容过去，管理者不要过多聚焦于高层次人才过去的失败经历，要用发展的眼光帮助他们分析失败的原因，寻求避免挫折的对策建议，同时高层次人才自身要学会放弃历史包袱，在反思中找寻成功之道；二是欣赏现在 ，鼓励高层次人才正确评价现在，多看到现实生活的积极方面，做到知足常乐；三是把握未来时机，正确面对未来的不确定性，要把这种不确定性视作促进自己成长和进步的机会，并且以一种积极、自信的心态去迎接它。（3）塑造充满希望的工作环境。希望是指个体对目标锲而不舍，相信自己能够通过一定途径实现自己的目标与理想。充满希望的人能坚定自己的目标并受之激励，具有较强环境适应能力，在压力环境下很少有焦虑感。对管理者而言，需要为高层次人才营造一个富有希望的工作环境，如创造自足支持性的环境；确保高层人才的才能与岗位匹配；满足高层次人才胜任需要；激励高层次人才参与学校管理；帮助高层次人才开发重置目标的技能等。（4）提升高层次人才的恢复力。恢复力是指个体在面对困境或逆境时能够持之以恒、有效应对和适应，能迅速回弹、复原并超越以取得成功。它包含着诸如自尊、胜任、成就动机、责任感、自律、热情、乐观等人类自身大量的积极品质。在培养高层次人才的“恢复力”特质时，要尽量的削减那些可能带来消极负面影响的风险源，增加能够促进积极结果产生的资源；通过对现有不利策略进行调整来回避危害策略等，从而为高层次人才重树信心、战胜困难与挫折、取得成功提供外部环境支持。
四、结语
基于高层次人才对发展高职院校的决定性作用，高职院校提供给了高层次人才较为丰厚的物质待遇，促使高层次人才的物质需求基本得到满足，如果继续采用提高其物质待遇增量作为主要激励手段，将会失去物质激励功效，不能实现激励的目的，因此在物质激励边际效应递减并逐渐失灵的背景下，如何探讨出对高职院校高层次人才较有针对性以及可持续性的激励措施是每个高职院校管理者必须面对的严肃课题。本文以自我决定理论为基础进行了探究，在全面梳理高职院校高层次人才隐性特征的基础上，认为非物质化激励措施必须以促进高层次人才的工作动机为核心，采取以营造满足高层次人才三大基本心理需要（自主需要、胜任需要和归属需要）的自主支持性环境，并辅以心理资本（自我效能感、乐观、希望、恢复力等）建设来增强高层次人才的自主定向水平等措施，来促进高层次人才的内部动机及其外部动机的内化，从而激发高层次人才的积极工作行为和心理健康。
*本文系四川建筑职业技术学院2013年度院级课题“基于自我决定理论的高职院校高层次人才激励问题研究”（项目编号：川建院2013-人文06）的研究成果
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