石油企业钻井队成本控制标准化模型建设应用探讨
石油钻井施工项目具有施工地点不固定性、 施工周期不确定性、地理地貌多样性、地质条件多样性及地层条件风险性等特性，导致钻井施工项目施工成本管控点多、定额指标量化难，进而造成单井成本变化范围大，无法做到标准化成本管理，导致钻井生产成本控制难度加大，成本上升盈利空间变小。标准管理是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同优秀企业作比较，借鉴学习先进经验，改善自身不足，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环管理方法，该方法能够给企业提供具有可行性、可操作性的目标，提供如何提高经营业绩，如何实现目标的思路，对企业在激烈的竞争中获得发展具有重要意义。长庆钻井总公司第四工程项目部在钻井队成本管理中引入标准管理理念，通过两年多的钻井队标准成本管理实践，摸索出一套行之有效的成本控制标准化模型，并将之应用于石油钻井施工项目成本个管理工作中，取得了良好的效益。本文通过对该模型进行总结研究并加以推广应用，对石油企业钻井队成本控降具有重要的理论价值和现实指导意义。
一、石油企业钻进对成本标准化模型构建
（一）模型建立的背景与动因
长庆钻井总公司作为石油企业的较大的三级单位之一，自2001年整合成立以来，施工能力逐年增长，盈利能力逐步增强，但自2007年以来，随着国内物价指数不断走高，钻井材料、运输、劳务价格一路上涨，再加上长庆油田区域综合环境的不断复杂化，民营钻井队无序竞争，由此导致钻井生产成本不断上升，公司盈利空间愈来愈小，钻井队的成本控制难度越来越大，因此，总公司自2010年开始对下属管理项目部推行钻井成本全成本考核制度，公司所属第四工程项目部及下属钻井队也建立了一系列成本控制措施和制度，试行一年成本控制效果较好，但对于一个企业或部门，成本控制体系的建立不是一朝一夕的事情，更何况对于此前经营职能较弱的管理项目部来说，完善的成本控制制度和措施更需要两到三年的时间来确立，因此，提前建立一套成本控制标准化模型，把流程和环节确立到模型之中，便于整个体系的逐步推进和完善。
（二）石油企业钻井队成本标准化模型建立思路和示意图
要有效推进成本控制，就必须传递成本控制压力，将经营政策宣贯到位，分层次落实成本控制责任，做好过程控制，并健全考核监督机制。石油企业钻井队成本标准化模型示意图如图1所示。
上述模型大体可分为以下几个部分：首先，责任明确、政策宣贯，流程1、2；其次，标准建立，流程3、4；然后，进行单井核算及过程控制，流程5、6、7；最后，监督机制及帮促转化，流程8、9。以上流程基于单井核算的特点，按流程顺序依次实施，不但要做到时间上有序推进，而且在信息传递上也要做到环环相扣。
二、石油企业钻井队成本标准化模型应用
（一）营造成本精细控制氛围，分级责任控制
1、宣贯成本控降意识，传递压力
针对总公司经营思路及经营政策所作的改变，项目部进行集中宣贯，目的在于钻井队及时掌握变化侧重点，提前应对。如总公司本年确定扩大钻井队外购材料采购限额后，在经营政策没有正式下文之前，项目部就把思路宣贯下去，以便钻井队在前期经营政策没有下发之前就可以按限额采购，降低材料成本；再如总公司提出本年降本增效目标后，项目部把总公司本年单井工程承包定额与去年进行对比分析，不但编写出辖区内区块定额升降表供井队参考，而且编写总公司全部区块定额升降表，以便各井队掌握本区块定额下降在总公司范围内的水平，理解总公司降本增效的出发点和力度。
2、制订全年各项控降目标，下达生产经营责任书
根据总公司经营目标，项目部将五项成本控降目标及单井节约面目标下达至各钻井队，每轮结算后在工作会上分区块分队通报成本控制情况。项目部不但将钻井队五项成本细分后划分给各职能办公室，并与各职能办公室及相应主管领导签订责任书，而且要求项目部全体人员树立全局成本意识，想方设法降低钻井队成本，如加强搬迁与三池施工的工序衔接、加强完井作业与坐标发放的衔接、制定提速工作小组的考核机制、加强运输承包商的考核等等。
（二）强化各方面对标管理，让钻井队有标可对、有标能对
1、提供对标管理基础条件
项目部把对标管理作为降本增效的一个关键点，将对标管理分为两个层次：辖区钻井队和民营钻井队的对标及辖区钻井队和标杆队的对标。为了提供对标的基础条件，项目部应着重推动落实一些基本工作：如推动落实辖区全部40V钻机增配推移轨道，以便和辖区40LDB及民营队看齐，节约拖井架时间和降低安全风险；落实辖区全部40V钻机增配节能发电机，以便和辖区40LDB及民营钻机达到同等设备条件；给辖区全部钻机购置50KW小型发电机，以便应对阻挡等停期间油料消耗。
2、提供对标基本数据
为了提供可对标基本数据，项目部一方面应收集整理民营队各项生产数据，尤其是技术参数、设备配备、材料采购渠道及价格、成本消耗等方面的数据，整理后下发全辖区钻井队，二是应分阶段整理辖区内标杆队、标杆井的各项数据，如钻井周期、完井时间、泵压排量、材料消耗、修旧利废经验及成本控制的措施等等，确立标杆队和标杆井后，将数据下发辖区钻井队，要求每轮结算完作出本队经营分析，并在本队队务公开会上向职工传达，以利于找差距、定措施。
（三）细化单井核算及过程控制
1、指导井队将单井预算和单井分析精细化
由于油井施工节奏快，单队年施工井口数多达30口左右，因此，单井成本的预算和分析，主要还是要依靠井队来实现，这也符合将井队做为一个成本中心的成本控制理念一致，项目部层面着重指导井队做好单井预算、单井分析及阶段性分析工作，为此，项目部精心设计了一套《单井成本分析及结算模板》，将总公司对于单井结算的所有经营政策悉数包含进去，力求详尽、简洁而且具有可操作性。 对于阶段性分析，一是编制阶段性经营分析通用模版下发，要求遵照但鼓励适当发挥，二是每次工作会上选取部分井队作经营分析，项目部主管部门及主管领导现场点评，以促进各井队分析达到客观、彻底、全面。
2、做到实时控制，发生超大特作时现场进行核查
与器材服务部建立实时沟通，严格执行领料超限额项目部审批制度，每轮结算井成本资料由器材服务部定期发送至项目部，对于无领用限额的材料，如其它材料或机油，则由经营财务办定期进行各队汇总，分项进行分析，如大绳、特种机油等，消耗逻辑异常的，提交效能监察小组。建立风险核查仲裁制度，实现生产、技术与经营联动机制，井队一旦出现复杂情况，由生产、技术办公室即时通知经营财务办公室，经营财务办公室做好上井核查的各项准备，复杂解除后，经营财务办公室组织人员立即上井进行核查，为风险仲裁提交基础资料。
3、精细化组织风险仲裁工作
精确科学的风险仲裁是对井队发生超大复杂成本的合理补偿，项目部力尽做到仲裁公平合理，井队提交的每一份仲裁报告都经生产、技术、财务办公室签署基础信息，然后提交仲裁委员会进行仲裁，仲裁委员会由项目部领导班子及各办公室主任及关键人员组成，对于总公司政策明确的项目，按政策进行补偿，对于生产过程中出现的总公司没有明确的超大复杂新情况，由仲裁委员会讨论，统一意见后形成会议纪要，后期遵照执行。
4、做好每一轮成本结算工作
在每轮单井结算核对成本下发后，项目部财务办按照单定额文件进行核对的同时，也下发各队要求核对本队结算成本有无问题，有问题的则立即反馈给财务办，由财务办反馈给定额办公室。仲裁后每轮单井最终成本下发后，财务办再次按照定额文件进行核对，确认仲裁结果是否给予补偿。每轮最终成本下发后，项目部将成本进行累计汇总，与上年实际、本年预算进行对比分析，分析出节约与超支的具体原因，并提出下一步具体措施。
（四）落实监督机制、及时进行帮促转化
1、将效能监察常态化
制订项目部效能监察常态化机制，根据生产经营运行情况，不定期选取辖区1/3钻井队进行账务、材料管理、各项经营政策执行情况的效能监察，特别对油料、外购其他材料加强过程控制，引导钻井队自觉开展队务公开，对于项目部提交的节超异常的井队和施工井，以及发生超大复杂的特殊井安排人员认真进行成本分析和测算。
2、适时进行后进队帮促
对于部分成本超支的井队，不是由于主观因素造成且又没有超大复杂情况发生的，根据项目部后进队帮促实施办法，组织帮促小组进驻该井队，分别对生产组织、技术提速、安全管理、设备保养、成本控制、队伍稳定方面进行短期或中长期帮促，以促进井队达到“生产上速度、成本不亏损、职工有效益”的局面。
3、制订流动锦旗激励机制
将每轮成本节超情况进行汇总，根据累计每米成本总节超发放“成本节约贡献队”锦旗，根据每轮每米成本节超情况发放“成本节约进步队”锦旗，项目部建立流动锦旗发放台账，全年获得流动锦旗次数排名前五位的井队，由项目部给予适当奖励，并作为年底评优评先的重要参考依据。
三、石油企业钻进对成本标准化模型应用效果分析及注意问题
（一）石油企业钻进对成本标准化模型应用效果
该标准化模型自2009年底开始整理思路， 到2010年经过构建、应用并完善，再到2011年补充总结，基本上取得了比较满意的效果，主要表现为单井成本逐年下降，且通过和民营队对标，成本差距逐渐缩小。通过该模型应用，自2009-2011年，成本逐年降低；且从近两年运行情况看，长庆钻井总公司除了机油、其他材料、钻具摊销等方面成本消耗比民营队高以外，其他方面均接近或达到了民营队水平，甚至有些方面还低于民营队。
井队节约面和节约额逐年上升。通过对09-11连续三年井队成本节超情况统计，自实行标准化模型管理后，井队整体成本得到有效控制，杜绝了个别井队巨额亏损的现象，改变了“多打进尺不一定效益好”的局面，说明标准化控制“落地生根，完善优化”的效果已经体现。
井队整体经营水平得到提高，盈利能力增强。套用财务管理学的模型，对辖区井队的经营水平和盈利能力差别情况进行评价，通过测算发现钻井队在复杂的外部条件下具有相当抵御风险的能力，经营水平和盈利能力了得到了一个更好的提升。
（二）石油企业钻进对成本标准化模型应用中注意问题
高效管理效果的实现，一定要依赖“法”治，而避免依赖于“人”治，这里的“法”指一套行之有效且具有可操作性的模型和保障模型运行的制度，这套模型和制度要在管理层中获得全面的覆盖和应用，并逐年得到沿袭和发扬，这样才能避免因为管理层干部或关键岗位人员的变化而导致模型和制度遭到废止或重新设计。
管理层的责任一定要分层次界定清晰。上级对于下级的责任区分清晰，中层管理对于自身及基层的责任同样层次分明，这样，就可以避免各个层次对于自身责任不重视的现象，或上级对于下级应承担的责任过多涉入的情况，如部分钻井队排除客观因素后成本仍出现超支时，就要对其主要领导干部进行谈话或问责，促使责任主体重视责任才是解决内因的根本问题，核查、帮促机制只能作为外部的一个手段，内因解决了，外因才会起作用。
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