浅谈流程银行在我国城商行的实施框架
构建流程银行最早起源于西方，是流程再造理论与银行业的创造性结合。流程银行在我国从提出到发展至今已有近十个年头，当前流程银行在业界的研究可谓方兴未艾。在这十年间，只有少数像建设银行、交通银行、民生银行等大型银行进行了流程银行的创新与实践，绝大多数的城商行依然采取传统“部门银行”的管理模式，严重束缚了自身的发展。因此，以城市商业银行做为研究对象，进行构建流程银行的相关研究，可以为我国城市商业银行进行业务流程再造提供专业性的、具有可操作性的思路和方案，有利于推动流程银行在我国城商行中的顺利开展，从而大力推进我国银行业的稳定与繁荣。
一、流程银行的优势
流程银行不再强调以部门为中心，在偏重整个银行范围内流程体系的前提下其更加重视客户的导向作用，具体看来，流程银行主要有以下几个方面的优势：首先，组织架构更偏重垂直化与扁平化。流程银行打破壁垒林立的乱象，强调以客户为中心来重新构造垂直化与扁平化的组织架构，并根据自身需求和条件，适时采用事业部管理模式，积极推进前中后台的分离的基础上采取营运集中化。其次，业务流程更加标准化。流程银行注重流程的整体优化，而不再是强调各部门各自为政，从而更为突显出每个流程在整体价值创造中的具体作用，更能推进银行业绩的提升；再次，人力资源体系更趋科学。再完美的流程创新也离不开人的参与，否则只能是镜中花，水中月而已。流程银行的构建更加强调了部门的分工，员工的分工，并结合绩效考评建立了完善而严格的问责机制，这不仅提升了员工在流程创新中的参与热情，也能推进流程创新的顺利实施；最后，提升了客户忠诚度。流程银行强调以客户为中心，与部门银行相比，其更加重视客户的服务感受。因此流程银行在流程创新中强调以市场为导向，各部门更注重在服务水平上的提升，这有利于大大增加客户的归属感与忠诚度。
二、构建流程银行的具体框架
（一）构建流程银行的基本目标
1、深化组织架构再造
部门银行的组织架构强调以部门为中心，部门之间、层级之间行政命令的色彩浓厚。构建流程银行就是要打破部门银行诸如壁垒森严的组织架构，从而围绕以客户为中心来构建新的组织架构。结合国内外的成功探索实践，重构组织架构主要包含以下两点：第一是商业银行要依据自身的特色，时刻结合以客户为中心的理念，重新梳理和整合其核心的业务板块，打好基础，使之更加适应瞬息万变的市场；第二是致力于打破部门银行块块分离、壁垒林立的乱象，积极推行业务流程线条化，从而成立业务单元制，使流程银行的组织架构向扁平化、精细化的方向发展。
2、推进风险与效率协调发展
对于传统的部门银行而言，其支行网点人员工作压力较大。无论前台、还是中后台人员都被束缚在本身所固有的繁琐工作上。这种模式极易造成本末倒置，一方面它不利于总行对于风险的管控，另一方面它严重束缚住员工的工作效率，从而阻碍了最前线的支行网点开拓市场的进程。针对此现状，构建流程银行就是根据实际需要，在总行成立相应的业务处理中心，诸如单证处理中心、票据中心、信用卡账户管理中心等。如此一来，将充分解放支行网点人员的工作压力，提升工作效率，使其把工作重心更好地放在营销与服务上，同时也大大也加快了业务处理的速度以及总行对于风险管控的现实需要。
3、实现各项业务流程的优化与整合
流程银行强调以客户为中心，偏重与从整体流程视角出发，进行彻底而深刻的再创造。这就需要重新审视部门银行原来业务流程存在的弊端，敢于打破原有流程条框的束缚，发现问题并解决问题。尤其需要注意的是，流程的优化与整合绝非一日之功，商业银行应该根据环境的变化，结合自身的特色和需求，不断地对流程中不合适或有待提高的地方进行加工，使之更能适应市场和客户的需要。
4、实现业务流程的信息化
当今正处于信息化社会，加之银行业务运作流程本身固有的特点，如何加强高科技的运用，对于其在激烈的市场竞争中牢牢把握主动权具有极强的意义。流程银行的构建需要强有力的科技做为支撑，充分运用诸如云计算、电子影像传输等先进的信息化技术。通过高科技的运用，可以使科技与流程完美结合，从而更好地实现业务流程的智能化和便捷化，同时商业银行也能达到更好地管控风险的目的，使流程银行的独特优势充分发挥出来。
（二）构建流程银行的基本原则
1、效率优先原则
流程银行意在强调整体流程发生“根本性”与“彻底性”的再创造，其核心原则之一亦在于提高商业银行业务流程的效率性。资源配置率、市场敏感度、战略体现度这是效率最重要的三个指标。资源配置率强调资源的合理分配，其影响的是商业银行的成本匹配；市场敏感度强调商业银行对市场的把握程度，它直接影响的是商业银行自身的收益；战略体现度亦在强调商业银行对未来的战略定位，这直接与商业银行未来的发展空间息息相关。流程银行只有致力于提高商业银行业务流程的效率，才能在最大限度上发挥其正面而积极的作用。
2、系统化原则
系统化强调的是部门之间相互协调，从而实现规模效益，这与流程银行重整体而轻部门是非常契合的。所以，流程银行的构建需要坚持系统化原则，具体要做到以下两个方面：第一商业银行必须要正确处理诸如业务处理流程、组织管理流程以及审计监督流程的关系，相互配合，以全局利益为重，摒弃部门银行原有的狭隘部门利益为主的错误认知，发挥整体集合效应；第二点是商业银行必须要重新审视流程，要有敢于打破常规的信心和勇气，积极致力于改造部门银行当今已不再适应市场发展需要的流程步骤，使每个流程单元最大程度上创造效益。 3、全员参与原则
毫无疑问，流程银行有着部门银行无可比拟的重大优势，但需要注意的是，流程银行只有在商业银行人员的参与下方能发挥其实际的正面作用，所以亦需要全行员工的大力支持。总行应成立专门的流程银行构建筹划工作小组，采取自上而下与自下而上相结合的方式，大力推行，争取全行人员参与。具体而言，自上而下指的是上层领导制定好战略方向、组织原则后向下推行；自下而上指的是基层员工根据自身实际所面对的情况对上层所做出的指示进行合理有效的反馈。大力推行全员参与有助于员工更为清晰其在流程创新中的具体定位，提高其参与热情，从而对于流程银行的推进起到事半功倍的效果。
4、风险管控原则
流程银行的构建虽然符合银行业发展的客观规律，但并不意味着将部门银行完全抛弃。首先，部门银行强调以部门为中心，对银行业务进行了较为细致的划分，就整体而言，其风险管控能力比较强；其次，部门银行在我国已有数十年的时间，银行员工已经对这种管理体制非常适应，盲目地改革有可能造成反面效果。流程银行的构建强调对流程进行“彻底性”地变革，这就需要管理者必须根据本行的实际情况，切忌“一刀切”，要对部门银行去粗取精、循序渐进地进行改革，从而达到风险管控的目的。
（三）构建流程银行的基本步骤
1、识别流程
构建流程银行首要的步骤就是需要进行流程识别。所谓流程识别，指的就是打破部门银行所固有的流程条框的束缚，以目前和今后的金融环境做为出发点，重新考虑哪些流程是必要的，哪些流程是不必要的，在必要的流程中通过设立何种纽带能使其无缝连接等等。做好识别流程的这项工作至关重要，它是以下几个步骤的基础和前提，只有这样，才能做到有的放矢，尽可能地少走弯路。
2、定位流程
完成定位流程后，摆在眼前的问题是要把目前流程合理地匹配给各个层级、各个部门、各个员工。需要注意的是，定位流程时，必须要充分考虑不同部门、不同层级和不同工种的实际条件，切勿生搬硬套，胡乱定位，这样会影响流程发挥其应有的作用。准确定位流程后，这样就可以在尽可能的程度上使部门和人员与流程融会贯通，每个人员都会对自己在流程中的定位有着更加清晰的认知，从而权责明确、各司其职，增强了流程运转的效率和准确程度。
3、优化流程
流程优化，强调的是根据环境变化，要不断改进现有流程银行构建中的不当之处。可以看出，流程优化更加偏重于长期地处理，只有这样，商业银行在发现问题时，才能在最快的速度内作出调整以应对和解决问题。流程优化很重要，一个微小细节的优化，往往可以发挥出巨大的作用。如今，不少商业银行针对其大额客户，开创了VIP通道，大大增加高端客户对本行的忠诚度，正体现了这个道理。
4、再造流程
流程银行的构建意在打破部门银行壁垒林立、沟通不畅的种种弊端，这是一种创新，更是一种深刻改革。任何一种深刻改革绝不是针对以前制度在细枝末节上的修改，而是进行一种“根本性”与“彻底性”地重新构造。再造流程就是在前几个步骤的基础上，根据商业银行的自身情况来对整体业务流程和管理流程进行大刀阔斧地改革。可以看出，构建流程不仅需要明确方向，更需要敢于打破常规的魄力和勇气。
（四）构建流程银行的具体措施
1、建立流程银行评估和优化小组
流程银行再造是一项复杂的系统工程，涉及的人员、业务范围、职能部门众多。因而要实施流程银行再造，必须建立强有力的协调推进机构，在一段时间内集中精力设计和推进。可以考虑设立由分管行长为组长，会计部、公司业务部、个人金融部、信息技术部、风险管理部等部门负责人组成的领导协调小组，负责流程银行改造工作的组织协调、资源配置和后勤支持。同时设置上述部门骨干人员参加的评估和优化小组。一是要对银行现有的业务流程进行详细梳理和分析，明确改进的方向；二是研究设计银行业务流程再造的具体方案和措施；三是制定推进实施方案并负责全行推广。
2、完善考评机制，强化约束激励
完善考评机制与绩效机制，使之与流程银行的构建相辅相成，对于流程银行的构建有着重要的现实意义。商业银行需要根据自身的实际特点与特色，实施切实有效的绩效考评机制，诸如尝试根据人员工种上的区别从不同层面实施独立考评。如此一来，一方面增加了全体人员参与流程构建的热情，更能清楚自身在流程体系构建中的位置；另一方面减少了流程银行构建中的阻力，加快流程银行的拓展进度。
3、加强培训管理
流程银行的推进，只有依靠一批业务水平过硬的高素质员工来执行，才能发挥其应有的正面作用。因此，商业银行非常有必要定期对本行员工进行业务流程的继续教育和再培训。总行主管部门要统一组织，分行、支行领导积极支持本部门员工自觉参加。人力资源部门可尝试引入培训积分管理制度，并把积分结果与员工的薪酬考核适当挂钩，并定期组织员工技能大赛，从量和质上共同激发从业人员参与培训的自觉性和动力以及推广流程创新的热情。采取此种措施，定将最大限度地发挥员工在业务流程再造中的积极与正面的作用。
4、加强沟通和协调
流程银行的构建非一日之功，其在构建的过程中需要按照发现问题、研究问题、解决问题的逻辑思维稳步推行，同时流程银行构建强调以整体流程为出发点，这就要求需要各个部门之间既在纵向上又在横向上的相互协调与合作。所以，在推进流程银行构建的进程中，必须致力于改善部门银行其块块分割、壁垒林立的窘状，积极加强各部门之间，各层级之间的沟通与联系。针对客户金融需求的变化，各部门、各层级积极开展联动调查研究，切实保障流程银行构建向客户的感受方向靠拢，积极推进流程银行的构建进程，保证其取得切实有效的效果。
三、结束语
流程银行是未来银行业的发展方向，这一点毋容置疑。但必须考虑的是，构建流程银行一方面要因时制宜、因地制宜；另一方面其是一项非常复杂而繁琐的工程，需要一步一个脚印推进，绝不可揠苗助长。随着新思想与新技术的逐步推进，像人工智能、大数据、云计算等必将成为构建流程银行的有力支撑，这也是我国城市商业银行未来研究的方向。
