施工企业内部控制实施的环境与问题
控制环境是内部控制的基础。从当前我国企业内部控制薄弱的现状来看，相比于控制制度的缺失，更多的则是制度执行中的人为失效，反映出企业与控制相关人员的素质、品行、价值观与道德观以及企业经营理念、企业文化等控制环境方面存在缺陷。因此，从优化控制环境入手，营造良好的控制环境，是内部控制理论和实践的迫切要求，也是内部控制建设的一项长期任务。
一、理想的内部控制环境
任何制度要想得以有效实施，必须要得到所处环境的支持，一个理想的内部控制环境应包括以下几方面：
（一）完善而有效的公司治理机制
公司治理机制是股东、董事会、管理者之间的责、权、利安排和相互制衡的机制。有效的公司治理结构与完善的内部控制制度相互依存、互相促进，内部控制是公司治理的一部分，只有公司治理结构能够完整、健康和有效，就能改变内部控制普遍薄弱、公司治理不完善的现状。
（二）合理且高效的组织结构与岗位责权体系
企业的组织结构在于提供规划、执行、控制和监督活动的框架，主要内容包括：确定单位的组织形式，明确相关的管理职能，划分组织内部的职责权限等，为内部控制的运行提供组织保障。
（三）符合市场经济要求的经营管理理念
管理者的经营风格和管理哲学是企业内部控制的标签和风向标，包括了他们对待经营风险的态度和控制经营风险的方法、对管理的重视程度、对法规的反映以及对人力资源的政策及看法等，它对建立良好的控制环境和保障内部控制的有效运行起着关键性作用。
（四）适合本企业的人事政策
在企业中建立合理的人事制度是至关重要的。要充分发挥人在内部控制中的作用，首先要提高人的素质。优良的人事管理对内部控制的贯彻执行能够起到很大的促进作用。一套完整的人事制度，应该包括员工的录用制度、员工的培训制度、员工的考核制度、员工的提升制度、员工的奖励和福利等制度。
企业文化是控制环境的集中体现。企业精神与企业文化代表了一个企业的风范，表现为企业的追求与理想，作为一种无形的力量与源泉，影响着企业成员的思维和行为方式，决定着企业员工的凝聚力。同时，强化企业精神，通过精神激励，引导每一员工以良好精神风貌搞好每一项管理和控制工作。
二、我国施工企业内部控制环境方面存在的问题
（一）法人治理结构有待完善
法人治理结构是现代企业的一个重要特征。在我国的施工企业中，近几年建筑业在法人治理结构方面取得了一定进展，使得总体的现状要好于过去的实际情况，但目前仍然存在许多问题。在所有制形式上，既有纯国有制企业，又有国有股占一定比例的有限责任公司，还有全部改为民营的有限责任公司。即便是国有股占一定比例的有限责任公司和已经改为民营的有限责任公司全部，虽然建立了股东会、董事会、监事会符合现代企业制度要求的法人治理结构，但基本上是三套班子一套人马，互相兼职，违背了自己不能监督自己的基本要求，无法科学的区分经营管理权和监督权。法人治理结构有形无实，流于形式。
（二）人力资源管理发展滞后
近年来，我国建筑业改革力度很大，随着“鲁布革经验”的落实，基本上全都实行了项目法施工，以项目作为施工的基本管理单位，与之配套的人力资源管理却跟不上业务需要。许多企业在员工的岗位培训方面没有形成完善的制度，不利于员工素质的提高。以项目经理为例，按照国际通行做法，一个项目经理要有财务、技术、材料、劳力供应等各个方面的知识，在从事项目经理工作之前，应当在技术岗位、材料采购岗位、现场施工管理岗位等分别工作三至五年，并应有财务知识、安全管理方面的培训。但从目前情况来看，由于近几年我国经济增长较快，项目比较多，许多企业把刚刚走出学校才两三年的毕业生就直接提拔到项目经理岗位上来，致使许多项目经理实际在从事本没有能力从事的工作。此处项目经理实际情况只是一个特例，实际中，在技术负责人，预算人员、安全人员等领域也都存在着类似缺陷。
（三）组织结构和岗位职权缺乏效率
目前，我国建筑施工企业实行项目法施工管理体制。一个项目确定后，就要组建相应的项目班子，项目结束后，班子相应解散，人员需要重新组合，等再有新项目时，再到其他项目中去。但目前实际情况是多数企业不能很好的达到并执行这个要求，实际中往往是项目班子相对固定，有了大项目，很难抽调到相应的管理人员，不利于施工人员的合理配置。在项目的管理上以包代管，公司对项目的管理重点是资金和指标，机关管理职能部门对项目的管理流于形式，项目在组织实施和成本执行上自主权比较突出，过程中缺少必要的参与和监督，很对项目不能实现预期效益。
三、改善施工企业内部控制实施环境的路径选择
（一）组织规划控制
组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构有两个层面：一是法人的治理结构问题，涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系，二是管理部门设置及其关系，对财务管理来说，就是如何确定财务管理的广度和深度，由此产生集权管理和分级管理的组织模式。职务分工主要解决不相容职务分离。所谓不相容职务分离是指那些由一个人担任，即可能发生错误和弊端又可掩盖其错误和弊端的职务。企业内部主要不相容职务授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务和审核监督职务。这五种职务之间应实行如下分离：授权批准职务与执行业务职务相分离。业务经办职务与审核监督职务分离。业务经办职务与会计记录职务分离。财产保管职务与会计记录职务分离。业务经办职务与财产保管职务相分离。 （二）人力资源控制
对于作为经济运行的微观基础的企业而言，人力资源要素的数量和质量状况，人力资源所具有的忠诚、向心力和创造力，是企业兴旺发达的活力和强大推动力所在。因此，如何充分调动企业人力资源的积极性、主动性、创造性，发挥人力资源的潜能，已成为企业管理的中心任务。人力资源控制应包括：建立严格的招聘程序，保证应聘人员符合招聘要求。制定员工工作规范，用以引导考核员工行为。定期对员工进行培训，帮助其提高业务素质，更好地完成规定的任务。加强和考核奖惩力度，应定期对职工业绩进行考核，奖惩分明。对重要岗位员工（如销售、采购、出纳）应建立职业信用保险机制，如签订信用承诺书，保荐人推荐或办理商业信用保险。工作岗位轮换，可以定期或不定期进行工作岗位轮换，通过轮换及时发现存在的问题，同时也可以挖掘职工的潜在能力。提高工资与福利待遇，加强员工之间的沟通，增强凝聚力。
（三）设立管理控制机构
例如，目前有些上市公司中依据自身经营特点设立了审计委员会、价格委员会、报酬委员会等就是完善内部控制机制的有益尝试。机构设置因单位的经营特点和经营规模而异，很难找到一个通用模式。比如设立价格委员会的企业大都是规模很大、采用集中采购方式且采购价格变动较大的企业，这些企业设立价格委员会能够有效加强采购环节的价格监督与控制。再比如，对于规模大、技术含量很高、高知人员云集、按劳取酬的企业，通过设立报酬委员会进行管理层持股及股票期权问题研究，能够提高报酬计划按劳取酬科学性、加强报酬计划执行中的透明度和监控力度。
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